Agile: l’approccio “big bang” è inefficace nelle grandi aziende

Secondo un nuovo report di Capgemini il cambio di mentalità, la pianificazione continua e l’eccellenza tecnologica sono elementi essenziali per portare su scala l’approccio Agile.

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Un nuovo report del Capgemini Research Institute dal titolo Agile at Scale evidenzia che raramente l’adozione di un approccio “big-bang” per scalare i processi di lavoro Agile in un’unica volta ha successo, in quanto ogni organizzazione presenta livelli di apprendimento, cultura, competenze e propensione al rischio differenti. Se da un lato molte grandi aziende hanno iniziato il proprio percorso di transizione verso l’agilità organizzativa, dall’altro l’adozione su scala per l’intera struttura aziendale resta una sfida fondamentale per le imprese attive in molteplici settori.

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Secondo il report il cambiamento di cultura e di mentalità presenta ostacoli significativi al raggiungimento dell’agilità, mentre le strategie per ottenere la dimensione tecnica richiesta vengono implementate troppo lentamente. Il report evidenzia inoltre che i dirigenti aziendali di livello senior sono ancora legati ad approcci di reporting e gestione del rischio tradizionali.

Di seguito le principali evidenze emerse da una serie di interviste approfondite condotte con dirigenti di tutto il mondo dei settori Automotive, Aviation, Banking, Insurance, Consumer Products, Retail, Pharmaceuticals, Telecom, Utilities e Public Sector, che complessivamente rappresentano un fatturato di oltre 1.500 miliardi di dollari.

Sperimentare

Il report indica che nelle aziende con un’esperienza Agile limitata un approccio big-bang su scala fa nascere un sentimento di frustrazione, in quanto la crescita organica della cultura Agile richiede tempo. Le aziende, quindi, non si sentono soddisfatte e, di conseguenza, virano su di un approccio più tradizionale e graduale. Inoltre, questo è in contrasto con l’elemento centrale della trasformazione Agile: un approccio iterativo e mirato all’apprendimento.

Come prima cosa, le organizzazioni dovrebbero avviare iniziative più vicine al cliente, sia che si tratti di un customer journey o di un servizio clienti di eccellenza. Tali iniziative dovrebbero portare a risultati tangibili, facilmente commercializzabili, che rappresentano un perfetto banco di prova per l’Agile e offrono un valore significativo, dalla trasformazione della customer experience alla compressione dei cicli di feedback. Tuttavia, per creare una mentalità snella e Agile, le organizzazioni devono introdurre concetti Agile anche in aree che, inizialmente, non fanno parte del processo di trasformazione.

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Orientare

Il report sottolinea l’importanza di un management che dia il buon esempio, mostrando apertura al cambiamento, investendo nell’apprendimento continuo e adottando nuovi comportamenti. La ricerca rivela che l’iper-specializzazione e il pensiero a compartimenti stagni rappresentano delle grandi sfide per portare su scala l’approccio Agile. Al contrario, i team Agile presentano una struttura “a T”, in quanto hanno definito aree di specializzazione (profondità) ma sanno adattarsi e possono lavorare su altri aspetti di un progetto (ampiezza).

Governare

Bisogna concentrarsi sulla gestione strategica del portfolio, poiché nel mondo Agile è necessario connettere la strategia di business con la creazione di valore ai diversi livelli dell’organizzazione, requisito essenziale per ottimizzare le performance in tutto il portfolio aziendale. Inoltre, è necessario rilanciare i finanziamenti allontanandosi dai cicli annuali: la maggior parte dei pionieri dell’approccio Agile elimina gli ingombranti cicli di pianificazione annuale fatti di approvazioni, riapprovazioni, budget fissi e controlli e fa spazio ai finanziamenti adaptive.

Accelerare

Molte aziende gestiscono separatamente iniziative Agile e DevOps per poi allinearle in un secondo momento. DevOps e iniziative Agile possono anche essere indipendenti, ma esistono chiari vantaggi che scaturiscono dalla loro unione, come se facessero parte di un unico processo di trasformazione, per ottenere release software più veloci, una collaborazione incrociata tra i team e maggiore qualità.

Inoltre, microservizi e agilità funzionano bene insieme. I microservizi consentono alle aziende di trasformare rapidamente e frequentemente le funzionalità delle applicazioni o i componenti di servizio, permettendo di raggiungere la scalabilità e rendere i sistemi IT adattabili alle mutevoli esigenze aziendali.

“Mentre i team IT e i produttori di software hanno inizialmente giocato un ruolo chiave nel guidare l’adozione dell’approccio Agile, adesso è l’azienda stessa che adotta un approccio orientato al prodotto che collega il business all’IT supportato da DevOps in un’architettura su scala. Questi principi si stanno diffondendo rapidamente in tutta l’azienda. La sopravvivenza del settore e del mercato dipende sempre più dall’innovazione, e questo non solo richiede processi, organizzazione e tecnologie Agile, ma soprattutto una cultura di questo tipo” ha dichiarato Alessandro Kowaschutz, Operations Lead, Capgemini Business Unit Italy.