Il nuovo modello di business in Toyota Financial Services abilitato dalla “fabbrica” digitale

Il chief innovation e digital officer Vipin Gupta e il suo team hanno capovolto la logica di trasformazione per creare una piattaforma di mobility finance as-a-service che TFS offre ora ad altre società di mobilità

Vipin Gupta, chief innovation e digital officer di Toyota Financial Services (TFS)

Vipin Gupta ha ricoperto il ruolo di CIO presso Key Bank per quasi otto anni prima di entrare a far parte di Toyota Financial Services (TFS) nel 2018. Oltre a guidare tutti gli aspetti della trasformazione digitale, come chief innovation and digital officer di TFS sta formando una forza lavoro più esperta di digitalizzazione. Abbiamo parlato con Gupta della trasformazione che ha contribuito a guidare, della strategia alla base della nuova architettura e di come ha aggiunto competenze digitali al suo team. Di seguito la sua visione alla guida di TFS e i suoi consigli ai CIO.

D. Come è avvenuta trasformazione digitale di Toyota Financial Services?

R. L’industria automobilistica si è trasformata in un business di mobilità, che va oltre la produzione e la vendita di automobili per fornire servizi per spostare persone e materiali in sicurezza dal punto A al punto B. Quindi, tre anni fa, abbiamo iniziato a porci la domanda: “Se Toyota Financial Services nascesse oggi, come la progetteremmo?”.

La nostra risposta è stata diventare una piattaforma di finanziamento della mobilità as-a-service e passare dalla finanza captive per Toyota e Lexus alla fornitura di servizi finanziari per altre società di mobilità. Volevamo offrire ad altre aziende e case automobilistiche gli stessi servizi di qualità che forniamo ai nostri brand.

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Nell’aprile 2020, appena sette mesi dopo aver firmato una partnership con Mazda, abbiamo lanciato la nostra prima attività come private label “Mazda Financial Services” su una nuova piattaforma di finanziamento della mobilità multitenant, costruita da zero utilizzando moderne tecnologie e tutte nel cloud.

D. Come avete trasformato il business così rapidamente?

R. La chiave di un passaggio così veloce è stata capovolgere la logica della trasformazione. Sì, dovevamo investire nella tecnologia per trasformare la nostra attività, ma prima ci siamo concentrati sulla trasformazione dei nostri comportamenti per muoverci più rapidamente con le nuove pratiche di business digitale. Il vero punto di svolta è stato il focus su comportamenti e abitudini.

Una chiave per guidare il cambiamento nei comportamenti è stata spostare il nostro modello operativo dai “progetti” alle “fabbriche” di prodotti digitali. Sapevamo che il tradizionale modello di progetto a scadenza era inefficiente e costoso. Le fabbriche digitali, d’altro canto, hanno un team dedicato, responsabile del miglioramento continuo della capacità di un prodotto.

In secondo luogo, abbiamo adottato la mentalità di costruire un prodotto software proprio come costruiamo un’automobile. Abbiamo applicato all’ingegneria del software le pratiche di produzione e ingegneria automobilistica di classe mondiale di Toyota. Abbiamo progettato ogni fabbrica digitale con una funzione fissa che fornisce modifiche software a cadenza regolare di due settimane. Fissando la capacità e la cadenza di uscita, ogni team di fabbrica è stato naturalmente costretto a dare la priorità a fornire ciò che conta di più per quando è necessario, ispirandosi al principio del just-in-time. Ciò ha aiutato a fornire valore aziendale più elevato in modo veloce e a costi di consegna inferiori.

Terzo, abbiamo coinvolto i principali responsabili delle decisioni dell’azienda in “team di azione”. I leader che ne fanno parte si incontrano regolarmente e rispondono a una sola domanda: qual è l’ostacolo ai risultati finali di una fabbrica? L’obiettivo del team di azione è rimuovere quell’impedimento con la convinzione che, quando gli ostacoli vengono rimossi, i responsabili dei team di fabbrica autorizzati potranno raggiungere i loro obiettivi. Questo ci ha dato una velocità incredibile.

Una significativa fonte di sprechi nell’IT deriva dal tempo necessario al processo decisionale all’interno e all’esterno dell’IT. La velocità del leader è la velocità del team. Lo spreco decisionale inizia al vertice dell’organizzazione. Una volta che abbiamo la chiarezza della decisione al vertice, i team consegnano rapidamente il prodotto finale.

D. Qual è stato l’approccio alla nuova architettura?

R. Il nostro primo principio guida è stato, anziché modernizzare uno per uno i sistemi legacy esistenti, progettare un’architettura completamente nuova tutta in cloud, come se fossimo nati oggi, che ci liberasse dal problema dell’aggiornamento dei sistemi.

In secondo luogo, volevamo per la nostra architettura un design multi-tenant legato da un ID tenant comune su tutti i sistemi. Questo ci avrebbe consentito di fornire servizi ai clienti attraverso un’infrastruttura condivisa, mantenendo i dati separati. Questo bilanciamento (condivisione dell’infrastruttura ma non dei dati) significa che ogni sistema che introduciamo nel nuovo ecosistema è progettato per essere multi-tenant, il che ha influenzato i nostri modelli di dati e la progettazione della supply chain dei dati.

Il terzo principio è stato non solo “API first” ma “API must”, affinché tutti i sistemi interagissero tra loro e i partner esterni potessero utilizzare i nostri servizi. Le API non erano un’opzione, una scelta o un argomento di discussione: API e microservizi devono essere uno stile di vita.

Il quarto è stato la progettazione per l’analisi agile, in cui i dati, indipendentemente da dove risiedono, sono disponibili per i nostri team di analytics e data science. La chiamiamo “supply chain dei dati” nella quale, anziché creare un’interfaccia di sistema per inserire i dati nel data warehouse, abbiamo creato un cloud di dati per estrarre continuamente i dati dai nostri sistemi. Non solo abbiamo semplificato il flusso di dati per l’analisi, ma abbiamo anche ridotto le interfacce di sistema point-to-point e liberato i nostri sistemi operativi dalla responsabilità di inviare i dati.

Infine, per l’esperienza del cliente, siamo andati oltre l’omnicanalità, passando a “il mio canale”, che dà la priorità al punto di vista del cliente nel modo in cui progettiamo le esperienze.

Questi elementi – tutto in cloud, sistemi multitenant, “API must”, supply chain di dati ed esperienze “sul mio canale” – sono diventati i principi guida per ogni sistema che abbiamo costruito o acquistato. Questo approccio standardizzato ci ha permesso di muoverci rapidamente nella costruzione della nuova architettura.

D. Che consiglio darebbe ai CIO nella progettazione di una nuova architettura?

R. Un consiglio è non essere così concentrati sui requisiti funzionali dell’architettura da ignorare gli elementi operativi della tecnologia, come il monitoraggio, il rilevamento e le capacità di autoriparazione. Se dovessi ripartire da capo, penserei di più agli elementi operativi dell’ecosistema e li progetterei in modo proattivo piuttosto che reattivo, come stiamo facendo ora.

Inoltre, una nuova architettura digitale e un nuovo modello operativo richiedono ai team di sviluppare nuove competenze. Oltre ad acquisire talenti dall’esterno in questo mercato ristretto di talenti, ci siamo concentrati sullo sviluppo dei nostri team esistenti. Quindi, abbiamo creato la TFS Digital Academy attorno all’idea di “imparare, fare, insegnare, fare” in modo da far crescere insieme le nostre competenze digitali. Il nostro pensiero è che l’insegnamento sia la chiave per l’apprendimento e che non ci siano insegnanti migliori dei nostri esperti. Che tu sia un dipendente TFS o un consulente, ti stai formando sulle stesse pratiche. Oltre ad affinare le nostre competenze, questo ha portato coerenza nei nostri comportamenti e pratiche, riducendo ulteriormente gli sprechi e aumentando la velocità.

D. In base al ruolo che ricopre in TFS, come vede l’evoluzione del ruolo di CIO?

R. Il ruolo del CIO è diventare l’architetto della futura versione del business. I CIO hanno un punto di vista aziendale olistico per influenzare la progettazione non solo della piattaforma, ma anche del modello organizzativo, del modello di business e dei modelli di processo. I bravi CIO trasformano l’IT dall’interno, ma i grandi CIO usano il design thinking e l’inclusività per trasformare l’IT modificando ciò che accade al di fuori dell’IT.

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