Le aziende e i loro dipendenti stanno scoprendo cosa significa fondere vita professionale e personale mentre il mondo emerge lentamente dalla morsa della pandemia. Per molti, in particolare per i knowledge worker, è sparita la vecchia giornata lavorativa di otto ore, così come la settimana lavorativa di cinque giorni. L’attenzione per molte organizzazioni ora è sui risultati, non su quanto tempo le persone trascorrono per raggiungerli.

Il personale di vendita probabilmente ha familiarità con il concetto; viene assegnata una quota, un territorio e una sequenza temporale in cui fornire risultati. Il modo in cui lo si fa è la cosa meno importante. Lo stesso concetto si sta ora espandendo ai dipendenti nei settori ad alta intensità di informazioni, come le società di tecnologia e di servizi finanziari. Di conseguenza, il concetto tradizionale di “equilibrio tra lavoro e vita privata”  viene sostituito con “Integrazione vita-lavoro”.

Un po’ di lavoro, un po’ di vita domestica

“Mi alzo alle 6 del mattino per rispondere a una chiamata Zoom perché ho colleghi in Europa”, ha affermato Homa Bahrami, Senior Lecturer e direttore di facoltà presso la Haas School of Business, UC Berkeley, California. “Poi mi prendo un’ora per portare i miei figli a scuola. Torno e continuo a lavorare. Poi un’altra pausa per il pranzo e per fare una breve passeggiata. Torno a casa, lavoro ancora e poi sbrigo alcune faccende domestiche… e così via”.

Negli ultimi due anni, poiché molte persone sono state costrette a lavorare in remoto, il termine integrazione tra lavoro e vita privata ha preso piede sia nelle aziende che in altre organizzazioni. Ad esempio, la US Veterans Administration dedica una pagina web a suggerimenti per raggiungere un’integrazione ottimale tra lavoro e vita privata.

Aziende come Mozilla, un pioniere nel software open source, sono “remote” dalla loro nascita e ciò ha consentito ai loro dipendenti di sviluppare strategie di integrazione tra lavoro e vita privata fin dall’inizio. “Mozilla non voleva avere un quartier generale, ma essere in grado di reclutare persone da tutto il mondo e farle lavorare in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo”, ha detto Bahrami.

Durante la pandemia, la produttività di molte aziende è aumentata. Un sondaggio Gartner 2021 sull’esperienza dei lavoratori digitali ha rilevato che il 43% degli intervistati ritiene che l’orario di lavoro flessibile li abbia aiutati a essere più produttivi e il 30% ha affermato che il minor pendolarismo (o la sua totale assenza) ha ottenuto ottenuto la stessa cosa.

Trovare un equilibrio

Nel tentativo di mantenere questi guadagni di produttività, le organizzazioni stanno ora elaborando nuove politiche e pratiche di lavoro che consentono alle persone di lavorare da remoto o in vari modi che alternano giorni o settimane dentro e fuori dall’ufficio, secondo Amy Loomis, direttrice della ricerca di IDC.

“Le organizzazioni stanno fornendo ai lavoratori gli strumenti per garantire loro un accesso sicuro ai dati, alle persone, alle applicazioni e alle risorse di cui hanno bisogno per lavorare ovunque su qualsiasi dispositivo e in qualsiasi momento, consentendo ai genitori di trascorrere più tempo con i propri figli o ai dipendenti di concentrarsi sulla propria salute mentale o fisica”, ha affermato Loomis.

La sfida è come gestire l’integrazione, ovvero decidere quanto controllo hanno i dipendenti per impostare i propri carichi di lavoro e orari e quanto, di questo controllo rimane nelle mani del datore di lavoro. I dati del sondaggio di IDC mostrano che secondo il 45% dei leader tecnologici il lavoro ibrido sarà parte integrante delle pratiche di lavoro e solo il 2% afferma di non avere in programma di implementare modelli ibridi. Detto questo, molti stanno ancora trovando difficoltà a definire cosa significhi e chi decide come verranno implementati i modelli ibridi.

Business people, architects having discussion and working in office

“Il valore della settimana lavorativa di 40 ore e di una giornata lavorativa di otto ore è il suo mix di coerenza, semplicità e familiarità”, ha affermato Loomis. “La buona notizia è che ora disponiamo di tecnologie di pianificazione e gestione del lavoro che possono adattarsi a modalità di lavoro più complesse”.

Ad esempio, Asana, Confluence, Smartsheet e Wrike forniscono strumenti software di gestione dei progetti per ideali per ambienti di lavoro ibridi. La tecnologia, secondo Bahrami, sarà la chiave per l’integrazione tra lavoro e vita privata, soprattutto in un momento in cui i dipendenti sono più inclini a trascorrere meno tempo in un’azienda o svolgere lavori come impiegati o lavoratori a contratto.

Guerre dei talenti e integrazione tra lavoro e vita privata

Le organizzazioni sono impegnate in una guerra per assumere i migliori talenti e i potenziali dipendenti ora hanno più scelta e influenza che mai. Stephen Kohler, un executive coach e sviluppatore della leadership del team, ha affermato che il problema numero uno di cui sente parlare dai CEO non è correlato al COVID-19, ai problemi della supply chain o all’inflazione; è il loro disperato bisogno di trovare talenti e ricoprire posizioni aperte.

A tal fine, le organizzazioni devono sviluppare una “proposta di valore per i dipendenti” convincente, ha affermato Kohler, CEO di Audrialabs, una società di consulenza gestionale. “Un elemento fondamentale in questo processo è la necessità di ridefinire l’equilibrio tra lavoro e vita privata verso l’integrazione tra lavoro e vita privata”.

Secondo Kohler ci sono tre pilastri principali di questa strategia:

  • Essere guidati da uno scopo: i dipendenti cercano un “perché” convincente dalle organizzazioni, ora più che mai. Le organizzazioni che definiscono chiaramente e co-creano con i dipendenti i loro valori sociali, la loro missione e la loro visione sono quelle che avranno un vantaggio competitivo a lungo termine.
  • Flessibilità: le organizzazioni erano solite concentrarsi su dove e quando i dipendenti lavoravano. Ora, poiché molti dipendenti scelgono di lavorare in remoto, le organizzazioni devono concentrarsi maggiormente sui risultati e lasciare che i dipendenti capiscano da soli come fare a raggiungerli.
  • Abilitazione della connessione e della co-creazione: uno degli aspetti negativi del lavoro a distanza è stata la perdita di connessione con colleghi, clienti e partner. Per superare questi ostacoli, le organizzazioni devono continuare a offrire opportunità sia virtuali che di persona per consentire ai dipendenti di connettersi. Gli esempi includono il coinvolgimento attraverso eventi di team virtuali e attività esperienziali di persona.

Un altro fattore fondamentale è dove le aziende trovano talento. Se un’azienda consente il lavoro a distanza, può attingere ai talenti indipendentemente da dove vivono, al contrario delle aziende che si aspettano che i dipendenti rimangano in ufficio per un determinato numero di giorni alla settimana. “Le aziende potrebbero finire per avere campus satelliti per creare un ambiente fisico in modo che le persone possano entrare al lavoro quando vengono reclutate da aree geografiche molto diverse”, ha detto Bahrami.

Le aziende che possono promuovere l’integrazione tra lavoro e vita privata hanno anche un vantaggio competitivo perché i dati mostrano che i lavoratori graviteranno in luoghi che offrono loro maggiore flessibilità e autonomia per lavorare quando e dove vogliono, purché raggiungano gli obiettivi aziendali.

Shure Audio seleziona i dipendenti per le best practice

Per Shure Inc., brand americano di prodotti audio come microfoni, sistemi PA e auricolari, la pandemia ha cambiato le aspettative di molti dipendenti su dove, quando e come viene svolto il lavoro. L’azienda ha creato i cosiddetti Principi guida, secondo i quali le prestazioni dei dipendenti non sono sempre definite dalla presenza fisica, ma riguardano più fiducia, agilità, comunità, flessibilità e collaborazione tra manager e collaboratori.

tecnologie immersive

Shure ha inoltre istituito un programma chiamato WorkPlace Now, con alcune persone che lavorano completamente da remoto, alcune in ufficio regolarmente e alcune con un programma ibrido. “Abbiamo visto che questa triplice impostazione fornisce una maggiore integrazione tra lavoro e vita privata per i nostri dipendenti” ha dichiarato Meg Madison, vicepresidente senior delle risorse umane di Shure.

Shure ha anche iniziato a promuovere la flessibilità dell’orario di lavoro. “In qualità di azienda globale che collabora regolarmente a stretto contatto con persone in altri paesi, è importante che i nostri dipendenti si sentano flessibili nel modo in cui lavorano. Alcuni potrebbero infatti dover lavorare al di fuori del normale orario d’ufficio per partecipare a meeting video con colleghi in altri paesi”, ha detto la Madison. “I nostri dipendenti sanno che ci fidiamo di loro per aiutarci a raggiungere i nostri obiettivi di business, anche se non sono in grado di farlo (o scelgono di non farlo) nel tradizionale ambiente lavorativo da 8 ore al giorno”.

Flessibilità come chiave per il successo

Le organizzazioni che non forniscono tale flessibilità avranno più difficoltà a trovare i migliori talenti in questa era segnata dalle Grandi Dimissioni, ha affermato Loomis. I lavoratori che rimangono in organizzazioni che continuano a funzionare in modo gerarchico e che non offrono riqualificazione e competenze incrociate o accordi di lavoro flessibili hanno un tasso di burnout più elevato, ha affermato Loomis. Sono anche meno impegnati nel lavoro che stanno facendo “e l’organizzazione perderà opportunità per innovare e costruire una cultura di fiducia”.

Dato che le aziende sono ancora nelle prime fasi nell’approccio all’integrazione tra lavoro e vita privata, è inevitabile che ci siano errori. La buona notizia è che la maggior parte delle aziende può resistere agli sbagli purché ci siano linee di comunicazione aperte e i leader aziendali siano doisposti a imparare dagli errori.

Anche l’implementazione di programmi che pretendono di offrire flessibilità, senza formare i manager per fornire supporto o fidarsi veramente dei loro dipendenti per portare a termine il lavoro, non funziona; i manager devono imparare nuovi modi di supportare e guidare i team a metà strada tra la libertà assoluta e la microgestione.

Le sfide future

Man mano che le aziende fanno i conti con l’integrazione tra lavoro e vita privata, devono anche capire come mantenere il loro “collante culturale” o l’attaccamento emotivo dei dipendenti e il senso di appartenenza a un’organizzazione. “Alcune aziende possono avere 40.000 dipendenti, ma devono capire come mantenerne almeno 500 impegnate in ruoli critici. Se non lo fanno, molti dipendenti saranno inclini a comportarsi come mercenari e trovare un lavoro con uno stipendio migliore. E per l’azienda non sarà affatto facile sostituire queste persone”.

Alcuni dipendenti possono anche apprezzare il fatto di lavorare in un ufficio più spesso di altri. Ad esempio, i millennial, ha detto Bahrami, possono effettivamente provare un senso di isolamento se sono costretti a lavorare da casa. Tra le generazioni più giovani, infatti, c’è sicuramente un desiderio di interazione sociale e questo significa anche e soprattutto lavorare in ufficio a stretto contatto con i colleghi.