La pianificazione e il lancio di un’importante iniziativa IT può rappresentare la sfida più grande per un CIO. Tutto deve andare per il verso giusto: la tecnologia, gli obiettivi, la piattaforma finanziaria e, cosa più importante di tutte, i tempi. Lanciando un’iniziativa troppo presto, la tecnologia potrebbe essere prematura e difettosa. D’altra parte, non riuscire ad avviare il progetto in modo tempestivo potrebbe significare rimanere indietro rispetto ai concorrenti, forse anche fatalmente.

Sapere esattamente quando lanciare un’iniziativa IT critica richiede una profonda conoscenza dell’azienda, del mercato e della tecnologia. La maggior parte dei CIO ha queste conoscenze, ma è importante anche sapere cosa non fare. Ecco perché è fondamentale evitare i seguenti otto errori.

1. Mancanza di leadership

“La leadership è una componente chiave nella tempistica di successo di qualsiasi grande progetto di trasformazione, prima della strategia e della tecnologia”, afferma Suneet Dua, chief revenue and growth officer for products and technology presso la società di consulenza aziendale PwC. Una leadership inadeguata e uno scarso coinvolgimento del team possono portare a ritardi ed errori.

“Identificare rapidamente dove sono stati commessi gli errori e coinvolgere le persone nel percorso di riparazione, invece di tenerle all’oscuro, può essere uno strumento potente quando si effettua il controllo dei danni“, osserva.

Molti errori nella tempistica si riducono a una disconnessione tra l’IT e gli altri reparti aziendali. “Per guidare con successo l’adozione delle iniziative IT, i responsabili IT devono operare al di fuori dei vincoli del reparto IT e coinvolgere ogni singolo responsabile della C-suite nel loro percorso di trasformazione digitale“, consiglia Dua.

2. Pianificazione inadeguata

Una pianificazione inadeguata porta spesso a non rispettare le scadenze, in particolare quando un’iniziativa è in conflitto con operazioni commerciali consolidate. “Molto spesso, i team IT non prendono in considerazione altre attività non IT che possono influire sulla loro base di utenti e sulla loro capacità di collaborare“, afferma Seth Lively, digital lead presso la società di consulenza IT PA Consulting. La confusione si verifica quando l’iniziativa rovina inavvertitamente la sincronizzazione dipartimentale.

Lively ritiene che il modo migliore per pianificare correttamente un’importante iniziativa IT sia creare un ufficio di gestione della trasformazione (TMO), o un’entità simile, che coordinerà le attività e le dipendenze. “Un TMO imposta la struttura per tenere traccia dei vantaggi per i grandi programmi di trasformazione e fornisce un team centralizzato per collegare le parti dell’azienda coinvolte nella trasformazione“, spiega.

“Le iniziative sbagliate alla fine si traducono in una scarsa adozione”, avverte Lively. “Se le dipendenze e le iniziative sono pianificate correttamente, gli stakeholder aziendali sono coinvolti durante le fasi chiave dello sviluppo della soluzione“.

3. Agende sovraccariche

“I responsabili IT hanno già troppo da fare”, osserva Kevin Shuler, CEO della società di consulenza tecnologica Quandary Consulting Group. Pertanto, la maggior parte dei CIO si concentra sulle operazioni business-critical, poiché la manutenzione dei sistemi aziendali esistenti è una priorità assoluta. “Si tratta prima di non annegare, quindi di utilizzare tutto il tempo e le risorse aggiuntive di cui dispone l’IT per soddisfare altri requisiti“, spiega.

Per creare il tempo necessario per alimentare un’iniziativa potenzialmente trasformativa, Shuler consiglia ai CIO di esplorare modi per aumentare la propria forza lavoro senza chiedere budget extra o altro personale. Suggerisce di utilizzare piattaforme low-code, per esempio. “Possono amplificare l’output degli sviluppatori utilizzando frammenti di codice prefabbricati“, afferma Shuler. “Ciò riduce drasticamente i tempi di sviluppo, aiutando l’IT a recuperare il ritardo sulle attività”.

Shuler aggiunge che un programma di citizen developer può anche liberare tempo extra, sebbene sia necessario creare strutture di governance per garantire che il programma rimanga sulla buona strada. “Tuttavia, delegare le attività meno essenziali a dipendenti formati su low code può migliorare la produzione senza bruciare le risorse IT”, osserva.

4. Impegno debole

L’indecisione e la scarsa propensione al rischio sono due motivi comuni per cui i CIO spesso ritardano un’importante iniziativa IT. “I leader agili e lungimiranti mettono la velocità di esecuzione al centro delle discussioni sulla performance; i leader IT indecisi tendono a fare affidamento su decisioni consensuali e infinite valutazioni del rischio“, afferma Colm Sparks-Austin, presidente e CEO della società di consulenza aziendale Capgemini Canada.

Per programmare correttamente un’importante iniziativa IT, il decisore dovrebbe allineare l’iniziativa con gli obiettivi aziendali. “Se l’azienda non sta guidando l’iniziativa o non ne è a conoscenza, è chiaro che c’è qualcosa che non va“, afferma Sparks-Austin.

I CIO dovrebbero anche assicurarsi di analizzare tutta la spesa IT attraverso la lente degli obiettivi di business. “Questa tecnica, combinata con misure discrete del successo che corrisponde agli obiettivi aziendali in un determinato periodo di tempo, può riparare il danno di un’iniziativa sbagliata”, osserva Sparks-Austin.

5. Finanziamento inadeguato

“I finanziamenti irrealistici svolgono quasi sempre un ruolo importante nella tempistica dell’iniziativa“, osserva Ravi Malick, CIO di Box, fornitore di strumenti per la gestione dei contenuti, la collaborazione e la condivisione di file basati su cloud. “Il finanziamento eccessivamente ottimista è quasi sempre una parte principale dell’equazione quando un’iniziativa fallisce. È sempre meglio aspettare che lanciare un’iniziativa sottofinanziata”.

Il sottofinanziamento, secondo Malick, si verifica come una combinazione di cose, come hardware, software e prezzi della manodopera. “Sapere dove concentrare le tue energie di negoziazione per ottenere il prezzo più basso è la chiave per rimanere nei limiti del budget e assicurarti di non dover scendere a compromessi in seguito, il che farebbe fallire l’iniziativa“.

6. Fidarsi dello status quo

I leader IT ottimisti si aspettano che l’ambiente aziendale rimarrà lo stesso, o forse addirittura migliorerà, durante l’intero processo di sviluppo e implementazione dell’iniziativa. Questo può essere un presupposto pericoloso, tuttavia. “Gli eventi macroeconomici e le sfide di redditività interna hanno un effetto drammatico sulla volontà di un’organizzazione di continuare a investire in iniziative generalmente grandi, costose, pluriennali e multi-provider“, afferma Eric Lefebvre, CTO del fornitore di software per la conformità fiscale Sovos.

Per evitare spiacevoli sorprese finanziarie, Lefebvre suggerisce di suddividere l’iniziativa in blocchi gestibili che forniscano un valore incrementale per tutta la durata del progetto. “Per esempio, invece di aspettare tre anni per il successo, definisci un risultato iniziale di sei mesi di alcune funzionalità di base del prodotto minimo praticabile [MVP]“.

“Gli aumenti trimestrali della capacità”, osserva Lefebvre, “produrranno un certo livello di vantaggio anche se l’intera iniziativa potrebbe richiedere mesi o anni dal pieno dispiegamento”. I CIO dovrebbero anche mettere in conto che i finanziamenti possano prosciugarsi dopo i risultati di un determinato trimestre. “Questo atteggiamento garantisce che il piano sia difendibile e possa essere facilmente sospeso fino a quando le condizioni non saranno più favorevoli agli investimenti“.

7. Scarso coordinamento degli stakeholder aziendali

Le iniziative IT spesso influenzano i processi aziendali critici e non sempre in modo positivo. “La tempistica di un’iniziativa per garantire che le parti interessate possano adattarsi e adottare il cambiamento con un rischio minimo è fondamentale”, afferma Ola Chowning, partner della società di consulenza e ricerca tecnologica globale ISG.

“Un esempio potrebbe essere apportare modifiche a un sistema di rendicontazione finanziaria prima della fine del mese o, ancora meglio, della fine dell’anno“, osserva.

8. Distrazione

I leader IT gestiscono diverse responsabilità critiche che possono far perdere tempo. Svolgere una serie di compiti quotidiani urgenti può portare a iniziative sbagliate.

“Mentre è impegnato con altri compiti, un CIO può facilmente diventare reattivo piuttosto che proattivo”, afferma Jeremy Richard, responsabile IT e sicurezza del fornitore di piattaforme di asset intelligence Armis. “In un mondo tecnologico in continua evoluzione, i leader IT devono essere visionari con forti capacità di pianificazione, tenendo sempre d’occhio gli obiettivi aziendali al fine di garantire la corretta tempistica e l’esecuzione delle principali iniziative“.

Richard osserva che il danno creato da un’iniziativa sbagliata può essere mitigato, e talvolta anche riparato, con un’adeguata pianificazione e una comunicazione aperta. “I team dovrebbero stabilire obiettivi e aspettative chiari e misurabili per affrontare l’incidente, nonché pianificare la corretta esecuzione la prossima volta“, afferma, aggiungendo che il leader IT dovrebbe anche analizzare perché l’iniziativa è stata sbagliata e cosa potrebbe essere migliorato in iniziative future.

Il momento perfetto non esiste

Non c’è mai un momento perfetto per lanciare un’importante iniziativa IT, in particolare un progetto che ha un ampio impatto interfunzionale o sull’intera azienda. “Il modo migliore per ridurre le interruzioni è una pianificazione diligente”, afferma Malick di Box.

“Iniziate facendo sentire le persone allineate e supportate, quindi assicuratevi che la governance sia in atto per mantenere la concentrazione e rinviare i progetti che non sono prioritari“, consiglia. “Infine, assicuratevi di avere i finanziamenti necessari, non minimi“.

John Edwards