Due anni dopo che una pandemia globale ha stravolto il mondo e i dipartimenti IT hanno assunto un ruolo di primo piano nel mantenimento della sopravvivenza delle aziende, la funzione IT è cambiata per sempre. Quando gli effetti della pandemia hanno iniziato a farsi meno gravi, molti leader tecnologici hanno scoperto che i cambiamenti che sono stati costretti ad apportare alle loro strategie di lavoro, agli stili di leadership e alle strutture del team hanno portato a notevoli cambiamenti strategici e sono destinati a durare anche dopo che la pandemia finirà del tutto.

Dall’abbattimento delle barriere alla collaborazione e all’innovazione, alla comprensione dell’importanza dell’empatia e dell’essere intenzionali nelle relazioni, alcuni leader tecnologici condividono in questo approfondimento i cambiamenti più importanti che hanno apportato nelle loro aziende negli ultimi due anni e che, secondo loro, diventeranno fattori chiave per il futuro dell’IT.

Il crowdsourcing dei dipendenti può produrre idee rivoluzionarie

I primi giorni della pandemia hanno insegnato a organizzazioni come Avery Dennison (produttore di materiali di imballaggio) il potere dell’agilità e della sperimentazione e come utilizzare l’IT per creare un’organizzazione adattiva sufficientemente flessibile da rispondere alle crisi e creare soluzioni.

Il Digital Innovation Center of Excellence (DICE) dell’azienda ha condotto sessioni di ideazione digitale utilizzando una tecnica che chiama brainwriting per raccogliere idee dai dipendenti più avvezzi alle sfide. Oggi l’azienda utilizza quelle stesse tecniche per migliorare l’efficienza e la crescita.

Il brainwriting coinvolge tutti i partecipanti che annotano idee per risolvere una sfida particolare, ad esempio “Come possiamo rimanere in contatto con i nostri clienti durante la pandemia di COVID-19?” Le sessioni sono suddivise in round cronometrati e dopo ogni round le idee vengono trasmesse al partecipante successivo che le usa come stimolo per i propri pensieri. Infine, i partecipanti valutano le idee in termini di valore e impegno per aiutare a identificare quelle più rivoluzionarie raccolte in crowdsourcing dal gruppo.

I partecipanti hanno generato più di 390 idee (una media di 98 idee per sessione) che hanno generato un forte impatto su clienti, stabilimenti, dipendenti e prodotti di Avery Dennison. DICE ha collaborato con le unità aziendali per definire le priorità e tenere traccia di tutte le idee in cantiere (dall’ideazione originale all’implementazione) in nuovi prodotti e servizi, processi migliorati ed esperienze migliorate per clienti e dipendenti.

L’azienda ha appreso che “con agilità e sperimentazione, possiamo testare rapidamente idee, iterare rapidamente e lanciare prodotti e servizi minimi che migliorano le esperienze relative ai nostri clienti, stabilimenti, dipendenti e prodotti” afferma Nick Colisto, vicepresidente e CIO di Avery Dennison.

Ad esempio, durante la pandemia l’organizzazione ha avuto difficoltà a condurre ispezioni fisiche in fabbrica o a fornire assistenza tecnica ai lavoratori delle officine a causa delle restrizioni di viaggio, del distanziamento sociale e della sicurezza sul lavoro. In risposta, DICE ha avviato un proof of concept per sfruttare le tecnologie di wearable computing e realtà aumentata per aiutare i lavoratori a vedere tutte le istruzioni di lavoro pertinenti, scattare foto e condurre videochiamate bidirezionali per connettersi immediatamente con esperti in chiamate individuali o di gruppo. Il team è stato aiutato con la realtà aumentata dal vivo per documentare ogni passaggio. “Ora stiamo rendendo la soluzione disponibile a più stabilimenti”, afferma Colisto.

L’allentamento della catena di comando rafforza il processo decisionale

Sebbene durante la pandemia siano emerse nuove barriere fisiche, come mascherine e distanziamento fisico, alcune delle vecchie barriere artificiali come il grado e la rigidità dipartimentale sono state rimosse in quelle organizzazioni che cercavano di trovare nuovi modi per collaborare in ambienti di lavoro improvvisamente remoti.

“Mi sono ritrovato a scambiare chiamate e messaggi con colleghi a tutti i livelli dell’organizzazione, a tutte le ore della notte, nei primi giorni della pandemia: un cambiamento gradito e che ci ha permesso di essere proattivi di fronte alle sfide” afferma Angela Yochem, vicepresidente esecutivo e capo della trasformazione e responsabile digitale di Novant Health.

Quando l’organizzazione è tornata a una nuova normalità, “abbiamo assistito a comunicazioni e conversazioni più fluide e casuali. Possiamo inviare messaggi di testo o inviare messaggi alle persone per un rapido input o un controllo istintivo, e tutti sono disposti a fare lo stesso”, afferma Yochem. Il risultato è stato un miglior rapporto di lavoro con i colleghi a tutti i livelli dell’azienda. “Questo è qualcosa che intendo continuare a coltivare data l’importanza della visibilità, della connessione e della collaborazione durante i periodi di cambiamento come quello”.

 

L’automazione libera risorse chiave per l’innovazione

Quando il lavoro a distanza è diventato una realtà per Sequoia Capital nel 2020, il Global Chief Digital Officer Avon Puri e il suo team sono stati costretti ad automatizzare alcuni dei processi quando i dipendenti hanno cominciato a lavorare fuori sede. “Operazioni semplici come i processi di onboarding e offboarding sono state automatizzate e ora che stiamo tornando in ufficio, avere questi processi automatizzati è di grande aiuto perché siamo in grado di portare a termine queste cose abbastanza rapidamente”, afferma Puri.

I processi finanziari cartacei sono stati sostituiti con flussi di lavoro automatizzati e anche le revisioni interne degli investimenti aziendali, che erano un processo cartaceo, sono state automatizzate. È ancora troppo presto per quantificare le efficienze apportate dall’automazione, dice Puri, che però è ottimista. “Siamo tornati in ufficio da poco, ma tra sei mesi avremo un quadro molto più dettagliato delle efficienze guadagnate. Penso che alla fine l’automazione porterà più innovazione, perché ci sarà più tempo a disposizione per concentrarsi su di essa”.

servant leadership

Connessioni intenzionali e significative possono colmare il divario fisico

Una lezione importante che il CIO di NBME Andy Farella ha imparato durante la pandemia è che “un CIO non può fare il proprio lavoro senza mantenere relazioni umane. Prima della pandemia mantenevo le relazioni incontrando persone al bar, in ascensore, nei corridoi e, uno dei miei momenti preferiti, subito prima o dopo le riunioni”, afferma Farella. Tali opportunità sono scomparse dall’oggi al domani a marzo 2020 con la piena attuazione del lavoro a distanza.

“Ho iniziato subito a organizzare molti incontri e, più precisamente, circa 30 riunioni ricorrenti (tramite Microsoft Teams) di diversa durata (mezz’ora o un’ora) e con cadenze diverse: settimanali per i rapporti diretti, mensili, bimestrali o trimestrali per gli altri a seconda della natura della relazione”. Gli incontri hanno riguardato le relazioni chiave con i dipendenti diretti, colleghi e leader chiave in tutta l’organizzazione.

“Trascorro i primi cinque minuti di ogni riunione su Teams parlando di cose personali (come sta affrontando la pandemia la tua famiglia? Come stanno i ragazzi?). Poi mi metto al lavoro. A cosa stai lavorando e come può aiutarti l’IT? Stai ricevendo tutto ciò di cui hai bisogno dall’IT? Questo mi consente di avere il polso della situazione su ciò che sta accadendo”. Con queste interazioni regolari, Farella riesce a sapere dove l’IT eccelle nella risoluzione dei problemi aziendali, dove il personale ha bisogno di maggiore aiuto per affrontare le sfide e dove l’IT non soddisfa le aspettative: una pratica che continua ancora oggi.

Anche quando i dipendenti torneranno in ufficio (se non tutti, almeno una buona parte), Farella manterrà queste connessioni intenzionali tramite chat video, pur prevedendo di tenere presto anche alcuni incontri di persona. “In questo ambiente, se non avete intenzione di entrare in contatto con il vostro personale e i vostri clienti, perderete rapidamente i contatti”.

I team richiedono un’interazione faccia a faccia

Per molte organizzazioni, il lavoro a distanza sembrava avere pochi svantaggi e potrebbe effettivamente aver migliorato la produttività durante la pandemia, ma non ha aiutato il morale dei team IT, afferma Puri di Sequoia. “Abbiamo dovuto fare i conti con le difficili dinamiche del nostro team tecnico perché ervamo sinceramente preoccupati per le persone a rischio burnout“. Il fascino del lavoro da casa era infatti presto passato a uno stato di stress perché non c’era più una separazione fisica tra casa e ufficio.

In aggiunta al problema, la maggior parte dei dipendenti del team di Puri in India è stata assunta durante la pandemia (lo stesso Puri è stato assunto per la pandemia nel giugno 2020). Le chiamate su Zoom sono diventate la norma, ma Puri ha faticato per connettersi veramente con i dipendenti a livello globale e infondere in essi i giusti obiettivi e scopi aziendali.

Nel marzo 2022, Puri si è recato in India per incontrare per la prima volta i dipendenti che aveva assunto negli ultimi nove mesi. Il viaggio ha migliorato il morale e le connessioni umane molto meglio di quanto avesse fatto un anno di chiamate Zoom. “Mi sono reso conto che le persone sono piuttosto timide e che quindi non fanno domande durante le chiamate Zoom”, dice Puri. “Quando però si sta insieme ad altre persone tutto il giorno in un ambiente informale, molte persone fanno domande che altrimenti non avrebbero fatto”.

La visita di Puri fa fatto anche sentire il team remoto come una parte importante dell’azienda. “Il nostro team indiano svolge un ruolo determinante nel supportare la nostra infrastruttura globale. Ho pensato che fosse importante per me andare là e avere finalmente degli incontri e delle conversazioni faccia a faccia”.

I dipendenti lavorano meglio quando i leader mostrano empatia

Gli ultimi due anni hanno davvero ridefinito il modo in cui i dipendenti e la leadership di La-Z-Boy pensano, agiscono e lavorano insieme, afferma James McFarlane, direttore senior dei servizi IT dell’azienda.

“Una delle cose che il COVID mi ha insegnato è avere empatia con i membri del team e le persone, soprattutto in termini di come lavoriamo insieme“, afferma McFarlane. “Ognuno ha qualcosa da fare nella propria vita personale: stare con i propri figli, distrarsi e, purtroppo, dover affrontare anche la morte di un membro della famiglia. Negli ultimi due anni, a causa di tutto quello che sta succedendo nel mondo, abbiamo bisogno di agire con empatia, compassione e abbiamo davvero bisogno di questi attributi quando lavoriamo con le persone”.