La scorsa estate, al culmine della pandemia, Agero era nel mezzo di un importante acquisto che richiedeva la massiccia migrazione di decine di clienti sulla piattaforma digitale di assistenza stradale della società. L’operazione avveniva mentre i membri del team IT erano costretti a lavorare principalmente da casa, e rimanevano in costante contatto tramite Slack.

Quando l’acquisto è stato completato, a novembre, un’analisi a posteriori ha rivelato che il team IT aveva inserito i clienti “a un ritmo 14 volte superiore di quanto avremmo fatto tradizionalmente”, afferma Bernie Gracy, chief digital officer di Agero. La pandemia Covid-19 “ha costretto il team a reinventare e ripensare il lavoro, ciò che era sincrono rispetto a ciò che era asincrono”. L’azienda intende far leva sullo slancio acquisito mantenendo le modalità di lavoro introdotte durante l’emergenza.

Nel 2020 la maggior parte dei team IT era focalizzata sulla stabilità. Nel 2021 l’attenzione è rivolta alla ripetibilità e al mantenimento dei miglioramenti ottenuti.

Come ripetiamo quello che abbiamo fatto l’anno scorso? Qualcosa che di solito richiedeva dai 9 ai 12 mesi è stato completato in 23 giorni, perché non abbiamo mirato alla perfezione”, afferma Nimesh Mehta, SVP e CIO di National Life . “La grande domanda adesso è: come sentirsi a proprio agio se non si punta alla perfezione?”.

Abbiamo chiesto ad alcuni leader IT come hanno creato team IT ad alte prestazioni e come pensano di mantenere sul lungo periodo i risultati raggiunti.

Catene di comando più brevi e processi decisionali ridotti

È probabile che le catene di comando più brevi verranno mantenute dopo averne visto i benefici durante la pandemia.

Penso che la gerarchia si sia appiattita a seguito della pandemia”, afferma Sue Workman, chief information officer presso la Case Western Reserve University. “Per portare a termine un compito sono necessarie solo alcune persone e non sempre è necessario coinvolgere tutti nella gerarchia organizzativa”.

Il suo team IT, per esempio, ha creato una dashboard e un sistema di flusso di lavoro per prendersi cura degli studenti esposti a possibile contagio Covid-19 che dovevano isolarsi o restare in quarantena. Il team ha sviluppato un’app per assegnare loro una stanza, organizzare la consegna dei pasti e le pulizie quando uno studente è in quarantena, la dimissione quando lo studente viene autorizzato al rientro. “L’abbiamo sviluppata in quattro settimane”, afferma Workman. “In tempi normali, probabilmente ci sarebbero voluti tre mesi”. Una catena di comando e una gerarchia più brevi “hanno permesso alla nostra università di funzionare bene e muoversi molto più rapidamente di prima”.

Agero ha accelerato l’utilizzo di team più piccoli e decentralizzati “per raggiungere la velocità di clock”, spiega Gracy. Uno dei team, composto da cinque persone, ha sviluppato e consegnato una nuova offerta di assistenza stradale dall’ideazione alla certificazione completa in 27 giorni, con 200 rilasci di codice. “Lasciamo che siano loro a decidere cosa fare per raggiungere gli obiettivi”, afferma Gracy. “I leader creano contesto e visione, i team sentono il potere non solo di fare il lavoro, ma anche di scegliere il modo in cui svolgerlo”.

L’iper-comunicazione è qui per restare

In Agero, invece di programmare riunioni e tenere lunghe discussioni, il team è stato in grado di accelerare il lavoro sfruttando Zoom e, più spesso, Slack per porre domande al team quando necessario e ottenere risposte immediate. “I team IT continueranno a utilizzare questi strumenti per comunicare rapidamente e accelerare i progetti”, dice Gracy. “Ora, che stiamo pianificando il rientro in ufficio, dobbiamo chiederci come lavorare in un ambiente ibrido per non perdere l’efficienza che abbiamo acquisito”.

Ampliare la conoscenza, l’adattabilità e l’arte dello storytelling

Workman dà molta importanza all’adattabilità e all’impegno del suo team IT per aver aiutato l’università ad affrontare le sfide della pandemia. “Quando ci siamo trovati in emergenza, non abbiamo ricevuto finanziamenti extra per affrontarla, quindi abbiamo esaminato cosa avremmo potuto cambiare. Abbiamo chiesto volontari e molti si sono fatti avanti per aiutare in aree in cui non avevano lavorato prima, come il supporto di Zoom”. In futuro, Workman intende sfruttare questa stessa adattabilità per portare le risorse dove sono necessarie.

A National Life, Mehta sta coltivando un team IT più performante ampliando le conoscenze di business e insegnando l’arte dello storytelling.

Come team, nel 2021 il prossimo passo verso prestazioni ripetibili sono leader con profondità di conoscenza nel loro settore e ampie vedute, in grado di cogliere le connessioni con l’esterno”, dice Mehta.

I team ad alte prestazioni di oggi hanno anche una mentalità imprenditoriale, ma una visione aziendale”, aggiunge. “Ci vogliono intuizione e pensiero sistemico. Creare nuove soluzioni scalabili significa che dobbiamo essere disposti a provare cose nuove come gli imprenditori, ma costruire con convenienza e durata. Dobbiamo assicurarci che la soluzione non solo funzioni, ma che sia sostenibile nel tempo man mano che l’azienda cresce”.

Anche i team IT ad alte prestazioni comunicano bene come leader aziendali. “La cosa più importante che stiamo facendo da una prospettiva di apprendimento è l’arte dello storytelling”, spiega. “Non basta avere ottime idee: è necessario anche saperle esprimere con semplicità e coerenza”. Per questo il suo team segue regolarmente sessioni di scrittura intenzionale, creazione di contenuti e formattazione efficace per trasmettere idee tecniche al business.

Umanizzare la relazione digitale

Dopo un anno di collaborazione tramite Zoom, “i manager IT dovranno essere estremamente propositivi e intenzionali con l’onboarding dei nuovi dipendenti se vogliono mantenere le alte prestazioni raggiunte”, afferma Gracy. Suggerisce ai manager di avere un piano di 90 giorni, durante i quali i nuovi assunti possono incontrare i colleghi a tutti i livelli. “Hanno caffè virtuali e ricreano quei momenti più informali in cui le persone possono connettersi come esseri umani”, spiega.

Un sondaggio condotto da 451 Research ha rilevato che, sebbene la produttività possa essere elevata quando si lavora da remoto, il coinvolgimento ne risente ancora. Solo l’11% dei dipendenti intervistati si è sentito più produttivo e più coinvolto nel lavoro a distanza rispetto al lavoro in ufficio. La società di ricerca sottolinea che questo gruppo è composto da dipendenti che hanno posizioni senior all’interno dell’azienda, hanno avuto precedenti esperienze con il lavoro a distanza e sono generalmente più esperti di tecnologia.

Circa il 35% dei lavoratori intervistati ha dichiarato di sentirsi più produttivo ma non più coinvolto, affermando di soffrire di ansia e della mancanza di allineamento con il proprio team di lavoro. Circa il 55% ha affermato di essere meno produttivo e meno coinvolto lavorando da casa.

Abbiamo dimostrato di poter lavorare da remoto”, afferma Workman, “ma per noi ha funzionato perché avevamo già stabilito relazioni. Con l’arrivo di nuove persone è difficile costruire queste relazioni digitalmente. Andando avanti cercheremo di mettere in atto metodi di collaborazione più diversificati”.

In ogni stiamo parlando di più ora rispetto a prima”, conclude Workman, “anche se attraverso Zoom”.