La pandemia COVID-19 ha provocato un cambiamento senza precedenti, sia nel nostro modo di lavorare che di vivere. Le aziende di tutti i settori hanno dovuto trasformare rapidamente e drasticamente processi e operazioni per sopravvivere. Sebbene questi cambiamenti siano stati spesso implementati come mezzi temporanei per far fronte alla crisi, molti stanno fornendo un valore reale, permettendo alle aziende id posizionarsi meglio per competere e vincere nella nuova normalità. La sfida che i leader IT devono affrontare ora è rendere stabili queste soluzioni.

Abbiamo parlato con i membri della C-suite di 20 aziende in diversi settori, da startup a giganti globali, per capire come hanno risposto alla crisi e quali sono le loro preoccupazioni per prosperare nella nuova normalità. Sebbene la pandemia abbia avuto un impatto diverso su ciascuna azienda, dalle nostre conversazioni sono emersi alcuni temi comuni.

In primo luogo, la pandemia COVID-19 ha accelerato la trasformazione digitale dei processi aziendali lungo l’intera catena del valore. Le funzionalità cloud sono state fondamentali per questa accelerazione, e le aziende che avevano investito in servizi cloud prima della pandemia hanno ottenuti vantaggi significativi. I cambiamenti tecnologici che prima richiedevano anni ora richiedono mesi, grazie alla robustezza delle tecnologie cloud e all’agilità dei modi di lavoro adottati per superare gli impatti della pandemia.

In secondo luogo, mentre tecnologie come Zoom hanno conquistato i titoli dei giornali, i più grandi cambiamenti si sono verificati nei modelli operativi aziendali e nella cultura organizzativa, cambiamenti che hanno ribaltato convinzioni e norme di vecchia data su come bisogna svolgere il lavoro e gestire le organizzazioni.

Infine, l’accelerazione della trasformazione digitale e dei modelli operativi, pur sostenuta dalla necessità, ha creato nuove fonti di valore che includono risparmi sui costi fisici, spese di viaggio ridotte e, con sorpresa di molti, maggiori produttività e coinvolgimento dei dipendenti. Come ha affermato uno degli intervistati, “a sorpresa abbiamo ricevuto un dividendo COVID”.

Ma come garantire che questo dividendo, e i vantaggiosi cambiamenti che lo alimentano, diventi stabile? Sulla base delle nostre discussioni ed esperienze, riteniamo che ci siano quattro azioni chiave che i CIO dovrebbero intraprendere per mantenere il valore che questi cambiamenti hanno prodotto.

1. Mantenere gli investimenti nella trasformazione digitale

La pandemia ha dimostrato il potere della tecnologia nel consentire un cambiamento trasformativo nel modo in cui lavoriamo e serviamo i nostri clienti. I CIO hanno l’opportunità di attingere a questa esperienza e guidare l’azienda nei suoi sforzi per mantenere il piede sull’acceleratore della trasformazione digitale, indirizzando gli investimenti futuri in quelle aree che meglio consentono all’azienda di competere nella nuova normalità.

Il finanziamento continuerà a rappresentare una sfida per le aziende la cui attività è stata penalizzata dalla pandemia. Ciò rende ancora più importante promuovere la riduzione dei costi nella spesa IT per finanziare investimenti futuri e spostare i budget dalla “corsa” alla “crescita”.

Per esempio Anne Mullins, chief digital and information officer di Corning, come molti leader IT, ha convinto i suoi colleghi a mantenere il loro impegno per le iniziative di trasformazione digitale, sebbene la maggior parte delle aziende abbia abbassato i livelli di investimento complessivi all’inizio della pandemia.

2. Trasformare il modo in cui l’IT gestisce i propri team

La pandemia ha richiesto ai leader IT di passare rapidamente da stili e modelli di leadership intesi a gestire il rischio attraverso la supervisione e il controllo a stili e modelli che consentono velocità e adattabilità. I vecchi paradigmi sul controllo si sono dimostrati falsi quando i dipendenti si sono mobilitati per portare a termine il lavoro anche lavorando da casa.

In futuro, i CIO dovrebbero rendere permanenti queste modifiche temporanee adottando formalmente un modello di leadership che consenta ai leader IT di concentrarsi sulla definizione dei confini (anziché sul controllo); abbattendo le barriere nella struttura e nella governance che inibiscono la velocità, l’adattamento e la sperimentazione; sfidando lo status quo per guidare nuovi modi di pensare e lavorare. Ciò richiederà ai CIO di esaminare attentamente se hanno la giusta scuderia di leader in tutti i ranghi dell’IT che possono guidare e gestire in nuovi modi.

All’inizio della pandemia molti leader IT hanno adottato quello che Linda Jojo, chief digital and information officer (CDIO) di United Airlines, ha descritto come il “manifesto frammentario”.

Per United, questo ha comportato la creazione e la responsabilizzazione di piccoli team per affrontare sfide operative critiche, che andavano dai requisiti di supporto dell’utente finale alla virtualizzazione del Network Operations Center di United Airlines”, ha spiegato Jojo. La manager ha sottolineato anche che, nonostante i livelli di produttività raggiunti non fossero sostenibili, il manifesto forniva una lezione sul potere di spostare l’attenzione della leadership da pianificazione, organizzazione e controllo alla definizione dei confini, all’abbattimento delle barriere e alla sfida allo status quo.

3. Stabilizzare i cambiamenti nel modello operativo e nella cultura

In risposta all’impatto del COVID-19 le funzioni IT hanno apportato modifiche significative ai loro modelli operativi, oltre che allo stile e alla struttura di leadership. I più importanti sono stati i passaggi dai metodi tradizionali di sviluppo/implementazione e gestione della tecnologia ai metodi che:

  • adottano e abbracciano stili di lavoro Agile e DevOps
  • modificano la governance per spingere il processo decisionale verso team più piccoli
  • rendono questi team responsabili dei risultati, più che delle attività

I CIO dovrebbero rendere permanenti questi cambiamenti adottando formalmente queste pratiche e processi, istruendo la propria forza lavoro a scalare le capacità Agile e DevOps e rafforzando questi principi attraverso mezzi formali e informali di misurazione e ricompensa delle prestazioni dei team e individuali.

Greg Myers, CDIO di Syngenta, ha osservato che la pandemia l’ha costretto a ripensare il rapporto tra il personale coinvolto in grandi iniziative e le piccole esigenze localizzate che intende sostenere dopo l’emergenza.

Ho iniziato a sponsorizzare piccoli team indipendenti che sono stati in grado di guidare rapidamente diverse soluzioni creative necessarie per adattare rapidamente le nostre operazioni e creare valore durante la pandemia”, ha detto Myers. “Ho intenzione di sostenere questa pratica anche dopo la fine della pandemia”.

4. Fare scelte informate sul ritorno in presenza

La pandemia ha costretto quasi tutti gli addetti IT e molte altre funzioni a lavorare da casa. L’abitudine a misure come il distanziamento sociale e l’uso della mascherina, insieme alla disponibilità dei vaccini, stanno facendo alle aziende a riportare la loro forza lavoro in ufficio. I CIO hanno l’opportunità di dare l’esempio su come prendere queste decisioni, soprattutto considerando la realtà del lavoro da remoto ha trasformato radicalmente il modo di assumere i migliori talenti.

Bijoy Sagar, CDIO di Bayer, ha affermato che nella sua azienda solo i ruoli che sono fisicamente legati al lavoro che svolgono torneranno alle norme precedenti alla pandemia.

Stiamo sfruttando la nostra recente esperienza per sperimentare attivamente ed evolverci verso nuovi modelli operativi ibridi”, ha sottolineato il manager.

Nell’elaborare piani di ritorno in ufficio, i CIO dovrebbero evitare di prendere decisioni arbitrarie per sulla base di norme culturali e convinzioni antiquate in materia di produttività e rischio. Invece, dovrebbero invitare l’azienda a chiedersi se il lavoro che deve essere svolto richiede veramente vicinanza e interazione o se può essere svolto virtualmente o in modo ibrido (giorni di ufficio/giorni a casa).

In questo modo si amplierà il potenziale pool di talenti per ruoli che possono essere completamente o parzialmente remoti; aumenterà il coinvolgimento e la produttività dei dipendenti, offrendo ai lavoratori un maggiore controllo sull’equilibrio tra vita privata e lavoro; si ridurranno i costi fisici che possono essere reindirizzati a investimenti IT di valore superiore.

Mantenere i “dividendi COVID”

Nessuna delle azioni sopra elencate è facile, ma tutte offrono lezioni importanti su ciò che serve per la trasformazione digitale. La pandemia ha costretto le aziende a guardare oltre gli investimenti isolati e a riconoscere che la trasformazione digitale richiede modifiche ai modelli operativi, alla struttura organizzativa, alle metriche di gestione e alla cultura. La crisi ha anche rivelato il valore potenziale della trasformazione digitale, nonché il più grande ostacolo: la volontà della leadership di cambiare.

La domanda che i CIO devono farsi è questa: sono disponibili a fare continui aggiustamenti, accelerando gli investimenti digitali e mantenendo metodi di lavoro di nuova concezione, o permetteranno ai loro concorrenti di superarli?