Non siete quasi mai soddisfatti dei risultati ottenuti dal vostro team di lavoro? Evitate di delegare compiti e mansioni e vi accollate spesso del lavoro che non vale il vostro talento e le vostre capacità perché siete sicuri che nessun’altro sia in grado di farlo? Continuate a chiedere aggiornamenti, rapporti sui progressi lavorativi e controlli di ogni genere? È tempo che affrontiate la realtà: siete dei maniaci della gestione.

La microgestione può non apparire come un grande problema. Dopotutto non state solo provando ad assicurarvi che i progetti e i compiti siano portati a termine in tempo e nel migliore dei modi per favorire la vostra attività? La verità però è che controllare ogni minimo aspetto del lavoro può diventare incredibilmente dannoso. La pensa così Stu Coleman, partner e senior managing director presso il WinterWyman Financial Contracting che si definisce un micromanager in via di guarigione.

La microgestione blocca la crescita, erode il morale e rallenta la produttività

“Alla fine dei conti la cosiddetta microgestione soffoca la crescita. Non potete gestire da soli un team o un’intera attività in ogni minimo aspetto e aspettarvi una crescita. Dovete anzi relegare ad altri alcuni compiti specifici in modo da potervi focalizzare sugli aspetti strategici dell’IT”, afferma Coleman. “La microgestione ha inoltre un impatto negativo sul morale e sulla produttività dei vostri dipendenti. Può addirittura portare a un aumento del turnover lavorativo e problemi a livello di assunzioni e fidelizzazione”. La pensa così Bob Hewes, senior partner per lo sviluppo della leadership e del coaching presso Camden Consulting. Secondo Hewes “la microgestione non è quasi mai un fattore positivo, bensì una forza distruttiva che va molto oltre un particolare stile di gestione. Colpisce il morale e l’attaccamento al lavoro dei dipendenti”.

Spesso i maniaci della gestione non si rendono nemmeno conto del loro comportamento perché possono sempre giustificarlo e scusarlo

Anche la produttività ne soffre visto che i team di lavoro e i singoli dipendenti devono continuamente interrompere la loro attività per consegnare aggiornamenti e rapporti, ma anche per spiegare i loro metodi in riunioni, incontri e telefonate. Il risultato più probabile di queste continue richieste sullo stato dei lavori è che il micromanager pensa di essere migliore, mentre il dipendente appare nel torto perché costretto a fornire continue spiegazioni, anche se possiede ottime capacità e conoscenze. Hewes afferma anche che la gestione capillare crea una cultura di avversione al rischio, a causa della quale i lavoratori non proveranno nemmeno a tentare metodi più innovativi. Se infatti ci provano, avranno i loro superiori con il fiato sul collo che non aspettano altro che uno sbaglio o un errore.

Secondo Coleman, che parla per esperienza personale, spesso i maniaci della gestione non si rendono nemmeno conto del loro comportamento perché possono sempre giustificarlo e scusarlo. Uno dei casi più comuni è quando un micromanager vuole che il progetto sia perfetto in ogni sua minima parte, perché se fallisse sarebbero guai seri per tutti. Scuse che possono anche avere un fondo di verità sulla breve distanza, ma che se usate sempre possono sabotare dall’interno il vostro team. Sempre Coleman afferma che “quando si mettono in pratica questi comportamenti, può essere difficile ammettere che si sta facendo la cosa sbagliata perché non ci si osserva dall’esterno. Invece bisognerebbe fare come i giocatori di football, che si rivedono le registrazioni delle partite per capire dove hanno fatto bene e male e in cosa possono migliorare”.

Come risolvere il problema

Secondo Hewes nessuno in una posizione di commando punta a essere volontariamente un micromanager. Quando però vi rendete conto che state mettendo in pratica tutti gli errori appena descritti, ci sono alcuni comportamenti da intraprendere per cambiare il vostro atteggiamento. Prima di tutto dovete essere assolutamente consci del problema e avere la volontà di cambiare le cose.

A volte chi è in una posizione di leadership o di gestione deve pensare che certi compiti sono svolti da persone di più basso livello professionale assunte appositamente

“Dovete essere aperti di fronte al feedback degli altri sul vostro comportamento ed essere disposti a cambiarlo”, afferma Hewes. Una volta che avete riconosciuto il problema, dovete coinvolgere il vostro team per farvi aiutare e chiedere tempo, visto che il cambiamento non avverrà da un giorno all’altro, ma sarà un procedimento più lungo e laborioso. “Dovete dire ai vostri colleghi quello che sta succedendo. Può essere molto utile ad esempio fissare un incontro in cui ammettere che avete un problema e chiedere aiuto per risolverlo. Potete dire che riconoscete di essere stati troppo soffocanti e che facendo così avete sbagliato, ma anche che riconoscete le abilità e le capacità degli altri e che siete pronti a mettere in pratica nuovi metodi”, continua Coleman.

Con questi nuovi metodi si possono intendere varie cose. Organizzare incontri individuali e di gruppo con meno frequenza, permettere ai dipendenti di farsi carico di problemi, questioni e ostacoli senza dovervi sempre consultare e farvi rapporto solo quando il problema è stato individuato e risolto. Naturalmente, se avete messo in pratica una gestione capillare per lungo tempo, i vostri team potrebbero non funzionare autonomamente da subito e quindi preparatevi ad affrontare nuovi problemi.

Coleman afferma che non avendo mai dato ai vostri dipendenti la possibilità di pensare o lavorare in modo indipendente, non potete aspettarvi che siano in grado di farlo dalla sera alla mattina. Ci vorrà, almeno per i primi tempi, quella supervisione e quella guida con le quali li avete gestiti in passato. Siate quindi pazienti e preparatevi a un cambiamento lento ma costante.

Dovreste anche considerare un’analisi costi-benefici del vostro tempo. Ogni volta che chiedete un rapporto sullo stato dei lavori o che subentrare per “aiutare” un collega a svolgere un compito assegnatogli, chiedetevi quanto tempo vi porterà via quello che state per fare e se valga davvero la pena farlo. “Può sembrare cinico e sconveniente, ma a volte chi è in una posizione di leadership o di gestione deve pensare che certi compiti sono svolti da persone di più basso livello professionale assunte appositamente”, afferma Coleman.

Dovete quindi farvi da parte e permettere agli altri di fare quello per cui sono stati assunti, in modo che acquisiscano esperienza e affinino le loro capacità. Ne guadagnerete tutti.