Il ruolo del CIO continua ad evolversi, cambiando radicalmente quanto la tecnologia che gestisce e mantiene. Oggi i responsabili IT devono guidare, gestire e lavorare in modo diverso rispetto al passato. CIO esperti, ricercatori e consulenti condividono i cambiamenti che stanno osservando, offrendo uno sguardo alle nuove regole della leadership IT e a quelle vecchie che hanno sostituito.

Vecchia regola: comando e controllo
Nuova regola: facilitare

Lo stile di leadership di comando e controllo era in via di estinzione, ma è tornato alla ribalta nei primi giorni della pandemia. In quel momento le aziende avevano bisogno di un approccio “prendere in carico e dare gli ordini” per superare l’emergenza mondiale.

Ora che la crisi si è placata, quello stile di gestione della vecchia scuola sta scomparendo.

Le persone vogliono un livello di autonomia per dirigere la loro vita quotidiana e capire come gestire il proprio lavoro per soddisfare le aspettative“, afferma Mark Taylor, CEO della Society for Information Management (SIM), un’associazione professionale per CIO e leader IT .

Questo modella il modo in cui i CIO devono gestire e guidare”, afferma Chris Nardecchia, chief information and digital officer di Rockwell Automation. “I CIO un tempo avevano le risposte; ora si pongono domande”.

Nardecchia e altri CIO oggi si propongono come facilitatori focalizzati sul riunire le persone giuste per lavorare sui problemi e ideare le soluzioni migliori, piuttosto che dettare loro le presunte soluzioni.

Per esempio, durante le riunioni, Nardecchia usa varie strategie e strumenti digitali per assicurarsi che le personalità dominanti non siano le uniche a parlare e che tutti abbiano la possibilità di condividere opinioni.

Si tratta di fornire opportunità alle persone“, afferma Nardecchia, aggiungendo che la leadership IT odierna si occupa anche di coaching ponendo domande, sollecitando input e confidando che i lavoratori siano in grado di svolgere il proprio lavoro. “Dai loro il potere di prendere decisioni, discutere idee e raggiungere un consenso lavorando insieme”.

Vecchia regola: restare nel proprio territorio
Nuova regola: collaborazione in tutta l’azienda

Il dominio del CIO una volta era limitato al reparto IT. Sebbene in alcune organizzazioni sia ancora così, la sua esperienza si sta estendendo a tutti i reparti.

In passato i CIO non erano così disponibili a uscire dal loro territorio, ma ora il ruolo sta diventando più fluido e abbraccia il prodotto, l’ingegneria e il business”, afferma Erik Brown, partner senior del Product Experience & Engineering Lab presso la società di servizi digitali West Monroe.

Brown paragona questo nuovo CIO ai manager di startup, che hanno esperienza e conoscenza in più aree funzionali, possono detenere titoli specifici ma guidano team composti da lavoratori di vari dipartimenti e danno forma alla strategia effettiva dell’azienda.

I CIO non solo vedono la strategia, ma le danno forma”, aggiunge Brown. “Conoscono gli obiettivi di business e possono coinvolgere i loro team per raggiungere tali obiettivi”.

John Marcante, con una lunga esperienza come CIO e oggi consulente per Deloitte, ritiene che i CIO debbano portare una prospettiva più ampia ai loro ruoli “perchè devono guidare grandi team cross-funzionali e trasformare non solo lo stack tecnologico, ma l’intera organizzazione”.

Vecchia regola: favorire l’adozione da parte dei clienti
Nuova regola: farsi guidare dai clienti

Il principio della soddisfazione del cliente ha rimodellato il modo in cui le organizzazioni progettano e danno priorità ai punti di contatto con i propri clienti, e questo sta costringendo anche l’IT a pensare e lavorare in modo diverso.

Un CIO deve cambiare l’orientamento del proprio personale. Indipendentemente dal fatto che il cliente sia un utente esterno o interno, l’orientamento deve essere all’esterno”, afferma Bobby Cameron, vicepresidente e analista presso la società di ricerca Forrester, dove si concentra sulle best practice per l’IT.

Gli utenti si aspettano un “insieme integrato di servizi orientati al successo degli utenti”. In altre parole, si aspettano che la tecnologia sia uno strumento che possono facilmente utilizzare per svolgere le attività prefissate e/o risolvere i loro problemi. La tecnologia non deve essere un ostacolo a questi obiettivi. Né può essere qualcosa che l’IT ha progettato e fornito prevedendo che gli utenti debbano adattare le proprie esigenze, pratiche e processi per adattarsi ad essa.

Tuttavia, molti reparti IT non sono ancora passati alla progettazione e alla consegna guidate dal cliente”, afferma Cameron. Una ricerca di Forrester ha rilevato che il 59% dei CIO rientra in una modalità tradizionale di guida dell’IT. Solo il 33% è “adatto al futuro”, nel senso che si concentra su velocità, flessibilità e valore.

Vecchia regola: dare priorità alla stabilità
Nuova regola: sostenere il cambiamento continuo

Non c’è dubbio che un’infrastruttura IT stabile e forte sia più essenziale che mai, ma i CIO non possono avere successo facendo della stabilità l’essenza di tutto. Invece, devono essere agenti del cambiamento non solo perché lo condividono, ma perché lo sostengono garantendo al contempo che l’infrastruttura possa scalare e supportare tale cambiamento.

Il successo è gestire il cambiamento invece di passare da un punto fissa a un altro“, afferma Cameron. “Quindi, affinché i CIO abbiano davvero successo in questo nuovo scenario, devono essere in grado di rendere continuo il cambiamento e trovare modi per aiutare le persone a sostenerlo. Ciò significa apportare cambiamenti strutturali”.

C’è un cambiamento di mentalità qui, ma altrettanto importante è la necessità di cambiare il modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto. Uno dei cambiamenti più importanti per l’IT è il passaggio dall’approccio della consegna della tecnologia come progetto (qualcosa che viene pianificato, eseguito e completato) a una mentalità del prodotto che abbraccia miglioramenti incrementali forniti durante il ciclo di vita di uno strumento digitale.

I CIO sono fondamentali in questo caso”, afferma Cameron, “poiché devono creare un reparto IT che abbatte i silos tra i team, supporta la collaborazione nell’intera azienda e adotta metodologie di sviluppo agili. Devono anche investire nelle tecnologie che consentono l’agilità e il cambiamento, come il cloud computing. E devono sviluppare una struttura di governance che sostenga, piuttosto che soffocare, il cambiamento continuo”.

Vecchia regola: andare sul sicuro
Nuova regola: creare uno spazio sicuro che supporti mosse audaci

Costruire processi e controlli necessari per mantenere le luci accese non consentirà ai CIO di guidare il cambiamento trasformativo che le organizzazioni stanno perseguendo“, afferma Brown. “Questo approccio sostanzialmente limita le organizzazioni, piuttosto che liberarle“.

Questo non vuol dire che i CIO debbano abbandonare tutte le policy, gli standard e i controlli. “Sono ancora richiesti, ma devono essere più fluidi e devono essere automatizzati, quindi guidano ma non occupano tutta l’attenzione del CIO“.

I CIO che considerano i controlli e i requisiti di sicurezza come guardrail e quindi ne automatizzano il più possibile “creano per sé e per il proprio team un ambiente che consente una maggiore libertà di innovare”. Questo perché c’è spazio per manovrare, provare, fallire e imparare in sicurezza; i guardrail, in particolare quelli automatizzati, fungono da materasso di sicurezza.

Vecchia regola: costringere alla produttività
Nuova regola: ispirare le persone a produrre

Kristen Lamoreaux, presidente e CEO della società di reclutamento di dirigenti IT Lamoreaux Search, ha assistito a un cambiamento nel tipo di CIO più richiesti. “Le aziende ora vogliono dirigenti che si concentrino sulle persone, anzichè capisquadra concentrati esclusivamente sui risultati dei loro team”, spiega. “C’è una ragione per questo cambiamento: i CIO che hanno più successo oggi sono quelli che hanno un approccio alla gestione e alla leadership incentrato sull’uomo“.

Il ristretto mercato del lavoro IT in cui i lavoratori, in particolare i migliori talenti tecnologici, possono scegliere i datori di lavoro, sta guidando questo cambiamento. “La pandemia ha insegnato a tutti noi che non c’è priorità maggiore della salute e del benessere dei propri amici, familiari e colleghi“, aggiunge.

Molti dirigenti hanno costruito una cultura incentrata sull’uomo durante il culmine della pandemia. Hanno abilitato il lavoro virtuale. Hanno tollerato (o accolto con favore) la presenza di animali domestici e bambini sullo sfondo delle riunioni Zoom. E hanno supportato orari flessibili.

Oggi alcuni dirigenti si stanno tirando indietro, sostenendo un ritorno alla “normalità” pre-pandemia. “Non tutti i lavoratori sono disposti ad accettarlo”, sottolinea Lamoreaux. “È ancora un mercato guidato dai candidati“.

I manager di maggior successo, inclusi i CIO, mettono al primo posto i propri dipendenti, in parte continuando a supportare il lavoro flessibile, comprese le opzioni virtuali o ibride. Si stanno anche concentrando sullo sviluppo dei dipendenti e stanno costruendo team diversificati e culture inclusive. E stanno rispettando i confini”.

Questo significa, per esempio, che i CIO non invieranno e-mail durante la notte riconoscendo, che anche se non si aspettano una risposta, i collaboratori potrebbero sentirsi obbligati a controllare e rispondere a qualsiasi ora.

Questo non significa che non stai ritenendo i dipendenti responsabili del lavoro. Piuttosto, stai costruendo una cultura in cui i dipendenti hanno voce in capitolo, il CIO li ascolta e ha fiducia che le persone porteranno a termine il lavoro”.

Mary K. Pratt