Con l’ascesa sia del lavoro ibrido, sia dei lavoratori che operano completamente da remoto, le aziende ora devono far fronte a crescenti richieste di un nuovo equilibrio tra lavoro e vita privata e la prospettiva di perdere dipendenti se non offrono maggiore flessibilità sul posto di lavoro. Più specificamente, secondo il Gartner Hybrid Work Employee Survey del 2021 che ha coinvolto 2.400 lavoratori della conoscenza, le aziende che decidono di tornare a un setup completamente in loco potrebbero perdere fino al 39% della loro forza lavoro.

Di conseguenza, i datori di lavoro devono praticare una flessibilità “radicale” dell’ambiente di lavoro, che consenta di determinare le prestazioni dei dipendenti non in base a quante ore stanno in ufficio, ma in base ai loro risultati. “Sono arrivato al risultato di cui avevate bisogno? Sì? Allora concedetemi l’autonomia che voglio invece di decidere per quanto tempo devo stare seduto su una sedia” ha affermato Adam Preset, vicepresidente analista per Employee Experience Technologies presso la società di ricerca Gartner.

Secondo il sondaggio di Gartner, il passaggio da un luogo di lavoro “incentrato sull’ufficio” a uno “incentrato sull’uomo”, in cui i dipendenti hanno flessibilità, riduce la fatica del 44%, aumenta l’intenzione di rimanere in un’azienda del 45% e migliora le prestazioni del 28%. E, come mostrano abitualmente i sondaggi sui dipendenti, può impedire ai lavoratori di diventare parte del fenomeno della “grande rassegnazione”.

Il lavoro a distanza non significa la fine del burnout

Se le persone lavorano di più perché non sono più in viaggio o perché hanno meno interazioni sociali in uno spazio di lavoro fisico, stanno superando le loro capacità senza rendersene conto ogni giorno, ha detto Preset. Questo tipo di sovraccarico può crescere lentamente al punto che i lavoratori si sentono così oberati di lavoro da decidere di aver bisogno di un drastico cambiamento. A volte ciò significa fare meno riunioni, altre volte ridurre le ore disponibili.

Le organizzazioni hanno cercato di affrontare questi problemi con la tecnologia, scollegando la spina in determinati momenti o mettendo in atto più controlli in modo che le persone possano rimanere offline per un po’ di tempo e riprendere fiato. Ad esempio, alcuni strumenti software consentono ai lavoratori di esaminare più a fondo come trascorrono il tempo al lavoro e se, nel complesso, ne trascorrono troppo. Altri strumenti possono diventare più granulari, segnalando ad esempio il numero di riunioni a cui una persona partecipa. Oppure, dal punto di vista delle risorse umane, un’azienda può offrire più programmi per aiutare i dipendenti a sentirsi maggiormente in contatto con il team.

“La possibilità che un dipendente possa non rimanere perché si sente oberato di lavoro, unita al fatto che ci sono così tante opportunità di spostarsi, significa che è essenziale per le organizzazioni guardare a questa sfida in modo olistico in termini di tecnologia e problemi relativi alle persone”, Preset disse.

Un’altra sfida da risolvere è che molti manager tendono a gravitare verso il lavoro in ufficio e favoriscono i dipendenti che fanno lo stesso. Prima della pandemia i lavoratori a distanza venivano spesso fatti sentire come se fossero meno apprezzati dei loro colleghi in  ufficio. Di conseguenza, spesso partecipavano meno alle riunioni e offrivano meno idee. “C’è ancora il rischio che si creino riunioni ibride troppo simili a quelle che facevamo prima della pandemia”, continua Preset. “I manager e i dirigenti dovrebbero capire che è sbagliato adottate comportamenti non più appropriati nel mondo del lavoro ibrido. Non bisogna cercare di capire come riportare le cose alla normalità. Ora siamo in una nuova normalità e quella vecchia pre-Covid è ormai superata”.

Anche in un ambiente di collaborazione virtuale, infatti, si applicano ancora tecniche antiquate. È comunque ancora una buona pratica iniziare una riunione di gruppo con delle notizie positive (nuovi assunti, risultati positivi del progetto, ecc.), ricordarsi di chiedere alle persone cosa ne pensano e se hanno domande ed evidenziare gli elementi di azione alla fine.

Inoltre, quando aprite delle nuove posizioni di lavoro, non richiedete di lavorare in ufficio a meno che non sia assolutamente necessario. “A eccezione di alcune posizioni “iniziali” in cui il mentoring di persona è fondamentale, non pubblicherò mai un altro annuncio di lavoro in cui richiedo la presenza in ufficio” ha affermato Shawn Dickerson, vicepresidente del marketing presso ProjectManager, fornitore di software di gestione del lavoro.

lavoro-ibrido

Dickerson ha gestito in remoto il proprio team di marketing negli ultimi sei anni e l’ha definita un’esperienza positiva. Il mercato del lavoro è pieno di aziende che offrono ambienti di lavoro completamente remoti e flessibili e ciò fornisce ai ai dipendenti “irrequieti” un vantaggio che non hanno mai avuto prima.

Quindi, se un lavoratore va su LinkedIn e cerca “remoto” come luogo di lavoro, anche per posizioni dirigenziali, in genere ce ne sono centinaia disponibili, ha affermato Dickerson. “Ci sono alcune grandi banche di investimento che insistono sul fatto che i dipendenti debbano tornare in ufficio, ma penso che quando capiranno il nuovo andazzo, specialmente in questo mercato del lavoro così in fermento, potrebbero cambiare idea”.

Gli strumenti per la collaborazione e la gestione dei progetti possono aiutare

Orientarsi nella nuova normalità significa dover conoscere una serie vertiginosa di strumenti: il semplice utilizzo di e-mail e piattaforme di documenti condivisi non basta più. Le suite basate su cloud come Microsoft Teams di solito possono gestire attività di collaborazione di base, mentre app più mirate come Slack potrebbero funzionare per alcune aziende, ma essere troppo limitate per altre. E alcune aziende scoprono di aver bisogno di un mix di strumenti di diversi fornitori per lavorare in modo efficace, anche se con il rischio di sovraccaricare i lavoratori.

Scegliere quale opzione funzioni meglio per la maggior parte dei dipendenti è al centro di ciò che le aziende devono decidere in questo periodo. Con i lavoratori sparsi in ogni direzione, è sempre più fondamentale che le aziende siano in grado di tenere traccia dei progetti e consentire ai team di comunicare efficacemente in tempo reale.

Gli strumenti che abilitano tutto ciò includono software e servizi di pianificazione, applicazioni di gestione del lavoro collaborativo e software di collaborazione del flusso di lavoro. In genere ruotano tutti attorno a pratiche agili: prendere piccoli bocconi da grandi progetti, come le build di software, per renderli più digeribili.

Gli strumenti di pianificazione agile consentono alle organizzazioni di ampliare le pratiche agili per supportare un’unica visualizzazione aziendale per un progetto. Servono insomma da “hub” per la definizione, la pianificazione e la gestione del lavoro. Secondo il Magic Quadrant di Gartner, i principali strumenti di pianificazione agile aziendale includono Atlassian, Broadcom, Digital.ai, GitLab, Planview e Targetprocess. Anche Project di Microsoft, Teamcenter di Siemens e Planning Analytics di IBM fanno parte di questa lista.

Gli strumenti di gestione del lavoro collaborativo (CWM) più mirati offrono spazi di lavoro basati sulle attività con un focus sulla pianificazione e l’esecuzione; combinano attività, progetti, flussi di lavoro e funzionalità di automazione con conversazioni, pubblicazione di contenuti, reportistica, analisi e dashboard. Questi strumenti tendono ad essere utilizzati maggiormente nelle piccole e medie imprese con meno di 500 dipendenti I nomi più importanti in questo settore, secondo Gartner, sono Adobe Workfront, Asana, ClickUp, Lists, Monday.com e WorkOtter.

Gli strumenti di collaborazione del flusso di lavoro (WSC) tendono invece a concentrarsi sui problemi del lavoro a distanza, gli stessi problemi che sempre più i lavoratori vogliono che le aziende affrontino. Questi tool sono progettati per fornire un’esperienza coerente per i dipendenti e possono unificare messaggistica, riunioni, condivisione di contenuti e coordinamento delle attività, secondo la Market Guide for Workstream Collaboration di Gartner pubblicata a marzo. I principali fornitori che offrono software di collaborazione per flussi di lavoro includono WebEx Teams di Cisco, Google Chat, Microsoft Teams, Rocketchat, Slack, Wickr Pro ed Enterprise.

Standardizzare ove possibile

C’è un lato negativo nella proliferazione di opzioni per le aziende che gestiscono una forza lavoro ibrida: con l’adozione degli strumenti WSC in aumento, i dipendenti possono essere sopraffatti dall’essere parte di più canali basati su chat, ha affermato Dickerson.

“Avere un sistema di registrazione per tenere traccia dei progetti, delle attività, degli incarichi e dei progressi del vostro team è certamente una best practice, ma essere un team ibrido richiede un approccio più programmatico”. Indipendentemente dalla direzione presa da un’azienda, è importante standardizzare le piattaforme di lavoro e di gestione dei progetti in modo che i dipendenti possano comunicare e collaborare ai progetti. Troppe piattaforme possono infatti significare che troppo poche persone diventano abili nell’usarle.

“Con tutti i diversi modi di gestire i progetti, è importante che un’organizzazione o un gruppo di lavoro disponga di metodi standard da utilizzare. Una cosa comune in molte aree tecnologiche è infatti la proliferazione delle piattaforme, che non è certo una pratica da incoraggiare”, ha affermato Preset.

lavoro ibrido

Credit: Canon

Su questo versante Gartner consiglia inoltre di:

  • Comunicare il valore degli strumenti WSC ai dipendenti condividendo le best practice e le storie di successo dei dipendenti nelle comunicazioni interne e fornendo punti di discussione per i supervisori
  • Elevare gli strumenti WSC come base per il lavoro remoto e ibrido utilizzandoli come hub di integrazione per riunioni, servizi di contenuti e gestione del lavoro collaborativo.
  • Collaborare con i team di architettura aziendale per definire linee guida e scenari di utilizzo per strumenti di chat non WSC.

“La tecnologia specializzata, come il software di gestione del lavoro collaborativo, dovrebbe inoltre essere utilizzata solo quando le piattaforme più generali non funzionano per progetti più complessi e c’è bisogno anche di strumenti di pianificazione agili aziendali e report sulla gestione dei progetti”, ha affermato Preset.

Stili di lavoro diversi richiedono strumenti diversi

Sebbene le aziende possano cercare di standardizzare il lavoro, la collaborazione ai progetti e gli strumenti di comunicazione dei dipendenti, è importante ricordare che non tutti i dipendenti lavorano allo stesso modo. Alcuni potrebbero essere più a loro agio con un approccio di gestione del progetto a cascata, utilizzando un diagramma di Gantt per gestire le attività. Altri preferiscono strumenti agili di gestione dei progetti, come il metodo Kanban progettate per aiutare a visualizzare i progressi e il flusso del lavoro.

I senior manager potrebbero quindi mettere insieme un progetto utilizzando un diagramma di Gantt, mentre i membri dello stesso team di progetto finiscono per utilizzare il metodo Kanban. Secondo Dickerson, è comunque possibile unire metodi di gestione dei progetti a cascata e agili.

“Anche gli strumenti di collaborazione e le applicazioni di comunicazione con i dipendenti (ECA) stanno iniziando a sovrapporsi. Fornitori di suite di produttività in cloud come Google e Microsoft hanno standardizzato le funzionalità di chat, condivisione di file e riunioni di base dell’area di lavoro a vari livelli, ha affermato Gartner nel suo report Market Guide for Workstream Collaboration.

Il senso di unità è fondamentale

Un altro ostacolo che i manager devono affrontare riguarda la creazione di un senso di appartenenza e cameratismo nel luogo di lavoro ibrido, dove non ci sono dispenser d’acqua attorno ai quali i dipendenti possono chiacchierare e conoscersi. “Dal punto di vista del management, bisogna rendere il lavoro più attraente in modo che i lavoratori si sentano meno sovraccarichi e più socialmente connessi all’organizzazione. Questa è un’altra grande sfida da affrontare”, ha detto Preset.

All’inizio della pandemia, le organizzazioni hanno reagito supportando i dipendenti con il minimo indispensabile di strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro fuori dall’ufficio. I manager cercavano semplicemente di fare in modo che i loro dipendenti rispettassero gli impegni e gli obiettivi, con il risultato che qualsiasi aspetto relativo al coinvolgimento dei dipendenti è passato in secondo piano.

Ora che le organizzazioni si sono adattate meglio agli ambienti di lavoro remoti e ibridi, stanno ripensando al modo in cui raggiungere gli obiettivi e svolgere un lavoro migliore nella creazione di un ambiente collaborativo. Dickerson ha suggerito un semplice punto di partenza. “Prendetevi del tempo per ridere. Le cose che legano virtualmente un team di lavoro sono le stesse cose che legano noi di persona: esperienza condivisa e molte risate. Una riunione Zoom senza molte risate è come guidare una station wagon. Arriverete dove dovete arrivare, ma non sarà un’esperienza divertente per nessuno”.