Il CIO e il dilemma della gestione del tempo

I CIO devono dividere con successo il proprio tempo tra mansioni che possono variare notevolmente di giorno in giorno. Il CIO del Federal Reserve System Ghada Ijam, per esempio, afferma che, in una giornata buona, dedica il 60% del suo tempo alla pianificazione strategica e il resto a mantenere in funzione l’attività.

Come ogni CIO sa, tuttavia, la giornata può essere imprevedibile e quando si verificano crisi ed eventi imprevisti assorbono tutte le attenzioni. “Ci sono giorni in cui si verificano incidenti e tutto il mio tempo è dedicato solo a far funzionare l’attività“, afferma Ijam. “Questa è la parte del lavoro di cui nessuno parla”.

In generale, ci sono sempre da gestire priorità operative che richiedono un pensiero diverso rispetto a quelle strategiche. “Il CIO deve pensare al di sopra della quotidianità e vedere cosa sta succedendo. Tenere le luci accese può significare affrontare quelle crisi“, dice. “Entrare e uscire da queste modalità richiede la destrezza di un giocoliere”.

Mentre può esserci molta attenzione sui nuovi brillanti progetti strategici, le questioni operative quotidiane possono non essere riconosciute fino a quando non si verifica una crisi. Ijam punta a riconoscere e convalidare sia per il team che per l’organizzazione più ampia la loro duplice importanza e l’atto di bilanciamento intrinseco.

Secondo l’analisi di Peter Weill, ricercatore senior presso la MIT Sloan School of Management e presidente emerito del Center for Information Systems Research (CISR), i CIO in genere dividono il proprio tempo per il 40% nella funzione tecnologica, il 25% nella collaborazione con i colleghi, il 17% dnella gestione delle capacità aziendali oltre la tecnologia (per esempio ESG, esperienza del cliente, servizi condivisi) e il 18% lavorando con clienti esterni o partner di canale. C’è molto da fare e la crescente portata del ruolo di CIO significa che devono mostrare più agilità che mai.

“Solo chi ha notevoli livelli di flessibilità riesce a trovare con successo un equilibrio“, afferma Weill. In aggiunta alla complessità, le sfide provengono da tutte le direzioni: mancanza di talenti, pressioni macroeconomiche, priorità aziendali concorrenti, mentalità legacy, debito tecnico e mancanza di fondi. “Eppure l’opportunità si trova all’interno delle avversità”, dice Weill.

La sua ricerca indica anche che i CIO delle aziende che godono dei maggiori livelli di profitto e crescita dedicano il doppio del tempo alla gestione delle capacità aziendali complementari rispetto alle organizzazioni che sono in ritardo. “Questa connessione di capacità aiuta i top performer a massimizzare il valore offerto dalla tecnologia”, spiega.

Weill indica l’esempio del CDO di Toyota North America Zack Hicks, che era contemporaneamente CEO e fondatore della società di servizi di mobilità Toyota Connected. Ritiene che i CIO veramente grandi ora debbano andare oltre, aiutando l’azienda a identificare e anche produrre nuove linee di business digitali abilitate da maggiori capacità tecnologiche. “Ciò richiede una maggiore comprensione dei clienti da parte del CIO, resa possibile solo attraverso una più stretta collaborazione, che li aiuterà a co-creare soluzioni che il mercato apprezzerà davvero“, afferma.

Guidare l’impresa digitale

Poiché i requisiti del lavoro sono passati dalla gestione tecnica a quella organizzativa e aziendale, Ijam ritiene che i CIO debbano affrontare un cambiamento di mentalità. “C’è molta più attenzione alle caratteristiche di leadership che ci si aspettano dagli altri membri della C-suite, ma con un background tecnologico ed esperienza nella definizione, nello sviluppo e nell’implementazione della tecnologia per risolvere i problemi aziendali“, afferma. “In qualità di CIO, dobbiamo essere più simili a un dirigente aziendale, come un CEO che ha la visione completa, piuttosto che solo un tecnologo“.

Il profilo delle competenze e le aspettative del CIO si sono spostate per bilanciare sia la gestione aziendale che la tecnologia. Quindi, ove necessario, i CIO devono rafforzare tali competenze per fornire le giuste soluzioni per l’azienda. “Ciò che rende forte un CIO è la capacità di riconoscere dove si trovano i punti ciechi nelle proprie competenze e portare competenze supplementari collaborando con altri leader dell’organizzazione“, aggiunge.

Il ruolo del CIO si è evoluto nella figura di manager aziendale, che capisce come la tecnologia offre valore al business. “E poiché la tecnologia sta diventando il modo in cui facciamo business, diventa imperativo per il CIO avere quell’acume per gli affari oltre alla tecnologia“, sottolinea. Avere quell’acume è necessario per giustificare in modo convincente gli investimenti tecnologici, spiegando come abilitano la crescita organizzativa.

Secondo l’analista di Gartner Daniel Sanchez-Reina, poiché i CEO hanno aumentato i loro investimenti nei progressi digitali in sicurezza, intelligenza artificiale e analisi dei dati, è aumentata anche la loro domanda di risultati. Suggerisce che i CIO devono essere più veloci e più agili nel consegnare, il che significa trasferire attività tattiche e di basso valore ad altre aree di business per democratizzare la consegna digitale in tutta l’organizzazione. Il CIO progetta le tecnologie aziendali che desidera avere in ciascuna delle aree aziendali e le forma per garantire una governance adeguata ed evitare problemi.

“Operando a questo livello, il CIO dovrebbe diventare il conduttore della tecnologia per l’intera azienda”, suggerisce Sanchez-Reina, “massimizzando così il valore della tecnologia”.

La sostituzione del termine “IT” con “impresa” riflette anche il fatto che il ruolo principale del CIO è orchestrare e creare la governance tecnologica per l’intera azienda. “Altrimenti non avranno successo né soddisferanno le aspettative dei CEO per fornire i dividendi digitali che si aspettano“, afferma Sanchez-Reina. Per ottenere risultati di successo è necessario adottare e unificare risultati di business comuni, come l’esperienza del cliente o gli obiettivi di crescita. Ogni membro della C-suite deve contribuire e l’unico modo per essere efficienti è trovare sinergie. “Se i CIO non lo fanno, avranno grossi problemi perché ciascuna di queste iniziative consuma risorse IT in modo isolato e disconnesso“, afferma. “E ci devono essere metriche chiare e orientate ai risultati per verificare se ciascuna di queste aree di business contribuisce in modo efficiente a quel risultato aziendale globale“.

Il CIO come partner di business della trasformazione

Secondo Ijam, il percorso di trasformazione guidata dalla tecnologia intrapreso da molte aziende spinge anche il ruolo del CIO verso il pensiero e la visione strategici.

L’innovazione continua comporta che i CIO avranno sempre più bisogno di combinare le competenze tecnologiche con la visione di immaginare una pratica aziendale nuova o trasformata all’interno dell’organizzazione. “Dobbiamo sedersi al tavolo e confrontarci su come reinventare il modo in cui faremo business”, conclude, “e capire quale valore possiamo offrire oltre a ciò che è ovvio oggi grazie all’investimento nella tecnologia”.

Rosalyn Page