Quando un’azienda fa acquisizioni, in genere è per entrare in un nuovo mercato, guadagnare quote di mercato o ottenere una nuova tecnologia. In tutti e tre i casi, i sistemi informatici e i dati in essi contenuti sono fondamentali per la realizzazione degli obiettivi.

L’errore più grande commesso da molte aziende durante una fusione è ridurre al minimo i costi della funzione IT e gli investimenti necessari per riunire le organizzazioni“, afferma Mike Macrie, CIO del produttore di giocattoli Melissa and Doug, che ha dovuto integrare una serie di acquisizioni in un ruolo precedente.

La chiave per garantire il successo in tali accordi è che il team IT identifichi le sfide in anticipo”, afferma Lars Ewe, CIO della società di servizi di dati industriali DTN. “Spesso solo dopo la conclusione dell’affare un’azienda si rende conto di ciò che ha acquistato dal punto di vista tecnologico”.

Sudheesh Nair, CEO di ThoughtSpot, ritiene che sia un rischio per le aziende escludere i leader IT dai negoziati. “Se il CIO non è coinvolto, almeno nelle fasi iniziali, potrebbe essere sottovalutato il tempo necessario per integrare e modernizzare le infrastrutture informatiche”.

Nonostante ciò, molti CIO sono ancora esclusi dai negoziati. Ewe afferma di essere tra questi, ma di aver trovato un modo per partecipare alle trattative, fornendo a chi è direttamente coinvolto una lista di controllo di due diligence per la parte tecnologica.

Se non fai parte del processo, sei almeno rappresentato attraverso un meccanismo in base al quale dici: ‘Esegui questa lista di controllo e io posso fornirti una valutazione del costo dell’integrazione’“, spiega.

Le domande per il CEO

Come Lars Ewe, anche Kevin Hunt, CIO di Spirit AeroSystems, ha una lista di controllo, che copre argomenti come l’età dell’infrastruttura dell’azienda da acquisire e se il team IT è composto da personale assunto, consulenti o fornitori di servizi esterni.

In cima alla lista di Hunt c’è la sicurezza informatica come controllo sul livello di rischio dell’affare.

Macrie ha sentito questa preoccupazione anche dagli acquirenti che ha consigliato. “Sono molto concentrati sul profilo di rischio per la sicurezza informatica“, afferma. “Vogliono assicurarsi che qualsiasi investimento effettuato in un’azienda non venga offuscato da un grave incidente di sicurezza informatica“.

Il momento giusto per intervenire

Presso la società di distribuzione musicale CD Baby, il vicepresidente dell’IT Tom Beohm viene coinvolto nelle fusioni abbastanza tardi nel processo. “Di solito arriva alla mia scrivania una volta che sono state gettate le basi iniziali“, dice, “e il mio compito è valutare i dettagli dello stack tecnologico“.

Tuttavia, vorrebbe essere coinvolto nel processo molto prima. “Le potenziali sinergie sono il fattore chiave di fusioni e acquisizioni sono spesso. Il valore che l’IT può fornire in tali conversazioni è la sfumatura intorno alla capacità delle tecnologie di realizzare tali sinergie“, afferma.

Il CIO di One Workplace, Le Lu, si è guadagnato il suo posto al tavolo delle trattative. “Lavoro con l’azienda da molto tempo, quindi i proprietari sono a loro agio con me e discutono di queste cose”, dice. Quando la società, specializzata in allestimenti per uffici ad alta tecnologia, stava valutando l’acquisizione di una nuova concessionaria a Seattle, è volato lì per aiutare a condurre il processo di due diligence.

Se c’è un problema IT che deve essere risolto, “prima lo sai, meglio è, perché prima o poi deve essere affrontato”.

Paul Lehair, responsabili degli investimenti di AlbionVC, mette in guardia i CIO dall’essere coinvolti troppo presto nel processo di fusione. Nel corso delle trattative di vendita o acquisizione di un’azienda potrebbero esserci molte offerte sul tavolo, e non tutte saranno portate avanti.

Non è utile conoscere tutte le offerte in esame”, sottolinea Lehair. “Il momento di intervenire è quando una trattativa raggiunge un certo grado di concretezza: è lì che serve l’input del team IT”.

Come ottenere un posto al tavolo delle trattative

Quindi, come fanno i CIO a ottenere quel posto cruciale al tavolo dei negoziati, quando arriva il momento giusto?

Basta chiedere”, dice Macrie. “Il CIO deve confrontarsi con il responsabile dell’acquisizione, chiunque esso sia, e parlare del valore che fornirà da una prospettiva di sinergia e una prospettiva di crescita post-fusione, e indicare il costo reale per arrivarci”.

Se riesce ad avere questa conversazione con i suoi partner di business, “la maggior parte dei CIO avrà un meritato posto a quel tavolo“, conclude Macrie.

Peter Sayer