Il CIO Paul Blowers descrive gli ultimi 16 mesi presso la società di contabilità Plante Moran come “un grande esperimento”. Per tutto il tempo, Blowers ha reso flessibile, riconfigurato e sottoposto a stress test il suo team IT per lo più remoto, composto da 120 persone, per determinare come la produttività, la creatività e la cultura avrebbero resistito alla pandemia.

L’esperimento ha avuto successo e l’azienda sta rendendo permanente il lavoro ibrido. Ora Blowers tiene d’occhio gli effetti a lungo termine che ciò avrà sul lavoro di squadra. “Nutrire le relazioni è estremamente importante. Prevediamo di fare ancora brainstorming, war room e incontri di persona. Penso che sia altamente produttivo quando potete scrivere su una lavagna e leggere i segnali non verbali di chi è con voi in una sala conferenze. Ma stiamo anche investendo nella tecnologia in modo che i partecipanti virtuali possano far parte di queste sessioni”, afferma Blowers.

La maggior parte dei CIO affronta grandi esperimenti simili man mano che gli ambienti di lavoro ibridi stanno diventando permanenti. Stanno valutando quali strutture del team hanno avuto successo da remoto e stanno cercando di replicarle, bilanciando innovazione, collaborazione, tutoraggio e trasferimento culturale, che tradizionalmente sono sempre stati fatti di persona.

Circa il 30% dei leader IT intervistati da IDC afferma di preferire una politica “online-first” per la collaborazione e le pratiche avviate durante la pandemia probabilmente continueranno a tempo indeterminato. Sebbene molti lavoratori affermino di essere stati più produttivi lavorando in remoto, ciò non equivale sempre a un migliore lavoro di squadra.

“Le aziende hanno iniziato a pensare a una forza lavoro ibrida, ma non credo che abbiano capito come siano davvero le interazioni ibride. La maggior parte del lavoro svolto dalle persone fa ora parte di un team interfunzionale. Fa parte di uno sforzo collaborativo in cui una grande stanza e una lavagna potrebbero essere utili, ma non del tutto. Poche organizzazioni hanno fin qui operato in modalità completamente ibrida, quindi i team IT dovrebbero aspettarsi ulteriori cambiamenti culturali e incertezza in futuro” ha affermato Aaron De Smet, senior partner di McKinsey and Co., che ha parlato all’IDG Future of Work Vertice in ottobre.

I cinque CIO che abbiamo intervistato e di cui vi riportiamo qui sotto le esperienze personali lo stanno scoprendo e alcuni temi, più di altri, stanno emergendo nella nuova struttura del lavoro di squadra ibrido.

Nessuna regola scritta, ma la flessibilità di sviluppare linee guida

La maggior parte dei CIO afferma che le dinamiche del lavoro di squadra variano in base al ruolo e agli stili di lavoro personali dei membri del team. Alcuni ruoli sono ingegneristici, mentre altri sono incentrati sulle relazioni. I CIO stanno lasciando a ciascun team leader decidere come svolgere il lavoro in modo più efficace.

La nuova politica di lavoro di Plante Moran offre la flessibilità di lavorare con il personale per prendere quelle decisioni quotidiane su dove lavorano i dipendenti in base al tipo di lavoro che stanno facendo e a dove saranno più produttivi. “Non abbiamo regole scritte, ma il personale deve trovare il tempo per essere in ufficio quando serve”, afferma Blowers. “Bisogna sapere quali sono i momenti che contano e costruire il programma di lavoro sulla base di essi.”

Il CIO di Owens Corning, Steve Zerby, voleva evitare obblighi sulla percentuale di tempo in cui il suo team IT di 200 persone doveva essere in ufficio ogni settimana o in quali giorni della settimana dovevano presentarsi. Ha così incontrato i dirigenti senior del gruppo e ha chiesto a ciascuno di loro come svolgere al meglio il lavoro nel proprio team.

I team hanno convenuto che le sessioni individuali per le revisioni delle prestazioni, le promozioni e le discussioni sugli stipendi fossero fatte di persona. Le riunioni che includono membri del team in diverse parti del paese sono remote per tutti, anche se alcuni dei partecipanti si trovano nello stesso ufficio. “Era il modo giusto per uniformare la partecipazione alla riunione”, afferma Zerby.

Gli incontri previsti per più di mezza giornata si tengono di persona. “Tutti riconoscono che questo approccio è probabilmente meglio che stare seduti davanti a una telecamera per quattro ore”. Ci sono comunque eccezioni a queste regole quando le circostanze cambiano.

reskilling formazione

Aggiungere tecnologia per migliorare l’esperienza dei dipendenti

Le tecnologie di trasformazione digitale, molte delle quali erano già in atto prima della pandemia, stanno aiutando a facilitare il lavoro di squadra ibrido permanente, ma gli strumenti di videoconferenza e comunicazione necessitano ancora di una messa a punto.

Ad esempio, i partecipanti alle riunioni di gruppo con un mix quasi uguale di partecipanti in una sala conferenze e altri a distanza spesso descrivono la situazione come imbarazzante. Per rimediare a questo, aziende come Sage Therapeutics stanno ricercando tecnologie che aiutino a creare un ambiente di incontro equo per i partecipanti sia di persona, sia a distanza.

L’azienda biotech sta testando una tecnologia video che offre a ogni persona che partecipa a una sala conferenze il proprio frame in una sessione collaborativa, con quei frame visualizzati allo stesso modo di quelli dei partecipanti remoti. “Questa esperienza facilita notevolmente le persone che partecipano da remoto” afferma Matt Lasmanis, chief technology and innovation officer. “Ci stiamo rendendo conto che se riusciamo a fare sembrare il tutto simile a una riunione completamente remota, la partecipazione migliora effettivamente”.

I lavoratori remoti detestano anche le lunghe riunioni consecutive e i fornitori di tecnologia stanno sviluppando modi per risolvere questo problema. Slack, ad esempio, sta lanciando uno strumento di messaggistica video e audio che consente ai lavoratori di inviare brevi registrazioni ai colleghi invece di programmare lunghe riunioni: un altro esempio della crescente tendenza verso la comunicazione “asincrona”.

Semplificazione del lavoro in team più piccoli

Alcuni CIO stanno scoprendo che i gruppi più piccoli sono migliori quando si tratta di prendere decisioni e ascoltare. Nella società di investimenti immobiliari Waterton Associates, avere un piccolo gruppo IT ha reso l’azienda più agile durante la pandemia, afferma Douglas Pearce, vicepresidente senior della tecnologia. Sebbene molti gruppi di lavoro tendano a includere il maggior numero possibile di parti interessate nelle videoconferenze, “cerchiamo di limitare chi vi partecipa rispetto alle persone che non hanno bisogno di essere presenti”, afferma Pearce. “Assicuratevi solo di avere le persone giuste in quella stanza per prendere decisioni”.

Per ottimizzare la produttività tra i gruppi IT, Sage ha creato un “ufficio di trasformazione”, una sorta di collante che tiene insieme tutte le sue iniziative. “Questo ufficio ha visibilità su tutti i progetti strategici che realizziamo. Tutti i nostri master Scrum di gestione del progetto sono all’interno di quella struttura dell’ufficio di trasformazione, che funge da veicolo di coordinamento in modo da avere uno schermo radar per visualizzare i cambiamenti che stiamo cercando di eseguire”.

Ricaricare la fiducia

Le aziende che consentono ai dipendenti di scegliere se entrare in ufficio stanno scoprendo che il personale IT più giovane desidera ardentemente il lavoro di squadra e il tutoraggio di persona. Un anno dopo che ai dipendenti di Owens Corning è stata data la possibilità di tornare nei suoi uffici, Zerby ha scoperto che circa il 70% del suo personale IT che lavora regolarmente in ufficio aveva meno di cinque anni di esperienza, lasciando un vuoto di mentori e leader “di persona”.

Per qualsiasi dipendente all’inizio di carriera, “il mistero di come viene svolto il lavoro è tutto da scoprire e quindi apprezzano avere un collega più anziano o un manager con cui parlare di persona e da cui imparare. Per i dipendenti più anziani, gestire il risultato è qualcosa con cui si sentono più a loro agio proprio perché sanno come viene svolto il lavoro”.

La soluzione messa in campo da Zerby prevede l’allineamento del team di gestione con una nuova vocazione più elevata. “In questo momento, essere in grado di guidare, ascoltare e insegnare è più importante che essere in grado di gestire”, afferma Zerby. Oggi, proprio per aiutare i dipendenti all’inizio della carriera in un gruppo IT che hanno necessità di figure di riferimento, questo team di manager esperti viene in ufficio più spesso. 

Essere intenzionali sulla leadership

Questo tipo di leadership intenzionale sta prendendo piede tra i leader IT. Richiede però un contatto regolare con i singoli dipendenti e più tempo in ufficio. “Ero un grande sostenitore della gestione in carne e ossa, che per me significa essenzialmente fermarmi a chiacchierare nel corridoio, chiedere a un collega come sta e cose di questo genere”, afferma Blowers.

“Ora le cose sono diverse in un ambiente ibrido. Quei brevi incontri di persona sono molto meno frequenti rispetto a prima e quindi bisogna essere capaci di farli in maniera diversa quando si è in video. E quando siete in ufficio, dovete rendervi più disponibili e non concentrarvi unicamente sulle riunioni. Cerco di tenere la porta del mio ufficio sempre aperta proprio per ottenere quante più connessioni di persona possibili, fosse anche solo un breve scambio di battute”.

Ecco infine il consiglio di De Smet per gestire al meglio un luogo di lavoro ibrido: “Fate attenzione al lato tecnologico e umano delle cose. La tecnologia rende possibili più cose, ma allo stesso tempo il lato umano è più importante che mai. Dobbiamo ristabilire le connessioni e attingere al lato creativo di ciò che portano. Mantenete una mente aperta e una mentalità curiosa e imparerete molte cose”.