Secondo un recente studio dell’Harvard Business Review (HBR), negli ultimi anni le aziende di tutte le dimensioni hanno effettuato investimenti senza precedenti in materia di diversità, equità e inclusione (DEI). Lo stesso rapporto, tuttavia, ha rilevato che tali sforzi non stanno ottenendo il livello di successo sperato. La delusione più grande non riguarda il reclutamento, ma la fidelizzazione dei dipendenti.

In molte organizzazioni, in particolare quelle tecnologiche, si ottiene una porta girevole: le persone entrano e poi se ne vanno”, afferma Stuart McCalla, managing partner di Evolution.

CIO.com ha parlato con i leader e gli esperti dei DEI per scoprire le migliori pratiche per creare team diversificati, una cultura che sostenga le persone, anticipare le dimissioni e avvicinarsi agli obiettivi generali di D&I dell’organizzazione.

1. Stabilire obiettivi misurabili e misurare i risultati

Uno degli aspetti più importanti della creazione di organizzazioni inclusive riguarda la misurazione”, afferma McCalla. “I numeri non mentono“. Non è possibile sapere se stiamo costruendo l’ambiente inclusivo che vorremmo se non fissiamo obiettivi e misuriamo i progressi fatti. Tuttavia, secondo lo studio HBR, il 60% delle aziende riferisce di avere una strategia DEI, ma gli obiettivi di rappresentanza di genere (26%) e di rappresentanza razziale (16%) raramente ne fanno parte.

Questi non sono obiettivi di reclutamento. Sono obiettivi di rappresentanza. Forse l’azienda ha assunto un team diversificato per posizioni di livello base. Ma dove sono ora le persone? Sono state promosse e hanno creato diversità nel team di gestione? O se ne sono andate perché non c’erano opportunità di avanzamento, la cultura aziendale non le faceva sentire benvenute o c’era un pregiudizio latente che impediva loro di crescere?

È possibile utilizzare i dati per identificare questi problemi e dare priorità a dove è necessario implementare programmi, offrire formazione e concentrare i propri sforzi.

2. Risolvere i problemi di inclusione prima di assumere

L’intenzione deve esserci“, afferma Luan Lam, chief people officer di Harness.io. Come molti esperti di D&I, Lam è un forte sostenitore dell’avvio di un’azienda con un piano DEI già in atto, che dà il tono a ogni assunzione.

Se imposti la tua intenzione dall’inizio, crei una struttura che puoi perfezionare man mano che procedi“, afferma. In questo modo, l’impegno DEI non è un ripensamento, aggiunto durante una crisi, ma è integrato in tutto, dalla progettazione dell’ufficio alle assunzioni fino ai processi.

Questo è un ottimo consiglio per le startup. Ma se la vostra azienda non è una startup, è comunque importante definire la sua cultura prima di assumere. Non si può sperare che, in qualche modo, i nuovi assunti diffondano una cultura dell’inclusione semplicemente attraverso la loro presenza.

Gli sforzi di inclusione organizzati internamente spesso ricadono in modo informale su persone di diversa estrazione“, spiega Cassandra Shapiro, responsabile globale DEI presso Reaktor. “Questo è lavoro extra per le persone che stanno già affrontando disparità di opportunità o barriere che sono invisibili alla maggioranza. Quindi, dover creare inclusione per le persone che vengono dopo di loro è un lavoro aggiuntivo. Se le organizzazioni non trovano un modo per formalizzare gli sforzi di inclusione prima di iniziare a coinvolgere più persone, chi proviene da contesti emarginati non sarà interessato ad assumersi tale onere e sarà propenso ad andarsene”.

3. Incoraggiare le persone a raccontare la propria storia

Un ottimo punto di partenza in questo viaggio è creare forum (gruppi Slack, gruppi di risorse per i dipendenti, eventi e opportunità educative) che creino ambienti in cui le persone possano raccontare le loro storie.

Se incoraggiamo forum sicuri per parlare, possiamo creare un approccio sensibile e maturo alla discussione sulle ingiustizie“, ​​afferma Nichelle Grant, responsabile della diversità, equità e inclusione presso Siemens USA. “Possiamo creare un dialogo che rafforzi la nostra cultura organizzativa e costruisca un’organizzazione più resiliente nel suo complesso“.

Una cosa semplice da implementare, ma potente, è invitare esperti a parlare di argomenti relativi all’equità o che mettono in luce diverse esperienze. Oltre a creare forum in cui le persone possano raccontare la propria storia e e siano incoraggiate ad ascoltare e rispondere.

Quando condividi storie, le persone automaticamente si siedono e ascoltano“, spiega Shapiro. “Trovano un modo per collegare le proprie storie e le proprie esperienze con le storie e le esperienze che stai condividendo. A Reaktor abbiamo incontri aperti che finiscono in sessioni di narrazione. Facciamo anche sessioni educative quando ci sono argomenti di cui le persone vogliono parlare”.

Per esempio, spiega Shapiro, “abbiamo invitato un esperto di neurodiversità per educarci alle basi della neurodiversità. Nella sessione di domande e risposte le persone hanno interagito molto attivamente. Quel livello di interesse e curiosità ha portato i dipendenti di Reaktor ad avviare un canale Slack dedicato alle questioni di neurodiversità, uno spazio sicuro in cui le persone neurodivergenti possono incontrarsi”.

La creazione di questi canali di inclusione è importante per le persone già assunte, ma fa anche molto per creare un luogo che accolga i nuovi membri del team. Se una persona neurodiversa arriva e scopre che esiste già un canale Slack o un gruppo di risorse per dipendenti con una ricca comunità di persone simili che parlano apertamente tra loro, è più probabile che si senta benvenuta.

4. Rendere i leader responsabili degli obiettivi DEI

I manager hanno una grande influenza sull’esperienza delle persone nel loro team, quindi è importante che ascoltino anche queste storie sulla diversità e l’inclusione. Sfortunatamente, i leader sono spesso gli ultimi a sapere che i membri del team scontenti, soprattutto se il problema sono proprio loro. I leader sono responsabili delle promozioni quindi, se prendono decisioni influenzate da pregiudizi inconsci, provocano un effetto a catena sulla cultura.

L’indagine di HBR ha rilevato che, affinché gli obiettivi della DEI abbiano successo, i dirigenti e i leader devono esserne ritenuti responsabili. Eppure, solo il 28% delle aziende ritiene che i dirigenti C-suite siano responsabili dei progressi rispetto alla strategia DEI, il 23% per l’equità retributiva, il 12% per la diversità di genere e il 5% per la diversità razziale ed etnica. Solo il 7% delle aziende ritiene i dirigenti responsabili della diversità di genere nelle promozioni e il 5% è responsabile della diversità razziale ed etnica nelle promozioni.

“Una cosa che ha avuto successo per noi è lavorare con i leader e prepararli ad ascoltare cose che non corrispondono alle loro convinzioni attuali”, afferma McCalla. “Può essere difficile per leader competenti e di successo accettare la comprensione dell’oppressione sistemica – come funzionano le diverse identità. È un ulteriore livello di complessità, eppure è un’abilità di leadership importante per gli anni a venire”.

5. Permettere alle persone di esprimere i propri problemi

Le persone che subiscono pregiudizi sono spesso riluttanti a dire ai leader cosa non va. Superare la sensazione che non si farà nulla al riguardo, che parlare apertamente è pericoloso e avrà ripercussioni sulla loro carriera è parte integrante di una cultura inclusiva.

Anche qualcosa di semplice come un modulo Google anonimo in cui le persone possono dire cosa sta succedendo può essere d’aiuto. Ancora meglio, chiedere feedback attraverso sondaggi anonimi e strumenti di feedback in modo da non aspettare che qualcuno provi un’estrema insoddisfazione prima che trovi il coraggio di parlare.

Abbiamo molti posti di ascolto e canali di feedback per ascoltare i problemi di inclusione, la mancanza di inclusione e la mancanza di un ambiente sicuro“, afferma Libby Maurer, vicepresidente della user experience presso HubSpot. “Senza quel tipo di posti di ascolto, e forse anche con essi, farai molto affidamento sui colloqui con chi sta per lasciare l’azienda per correggere i propri sforzi”.

Sollecitare il feedback in quei colloqui e incoraggia i dipendenti in uscita a essere sinceri e permette di ottenere dati migliori per misurare gli obiettivi, cambiare la cultura o i leader, espandere i programmi DEI e chiarire i sistemi relativi a retribuzione, equità e avanzamento.

Quando le persone decidono di andarsene abbiamo un intero sistema di informazioni e feedback“, afferma Maurer. “Quindi, possiamo approfondire e per capire perché hanno preso quella decisione”.

6. Esaminare le regole e i presupposti che definiscono la cultura aziendale

Poiché la vita è diversa per le diverse fasce della popolazione, è importante esaminare le politiche e le norme culturali che impongono una cultura escludendone altre. Se l’azienda ha un codice di abbigliamento, proibisce cose come tatuaggi o piercing o richiede alle persone di venire in ufficio in orari specifici, potrebbe involontariamente escludere persone che desidera assumere, o impedire a qualcuno di sentirsi accolto, rendendo estenuante l’ambiente di lavoro.

Come possiamo incoraggiare le persone ad essere autentiche se non permettiamo loro di mostrare i loro tatuaggi o piercing e cose del genere?“, chiede Adriana Gascoigne, fondatrice e CEO di Girls in Tech. “Permettiamo alle persone di essere se stesse quando si tratta dei loro pensieri e sentimenti? Le incoraggiamo a generare idee, partecipare a brainstorming e dire quello che provano? Fa tutto parte dell’essere autentici”.

La maggior parte delle persone appartenenti a gruppi sottorappresentati può raccontare storie di dover cambiare, o nascondere, chi sono per sopravvivere o essere considerate per opportunità e avanzamento.

Avendo iniziato la mia carriera in una società di social network di alto profilo, nel 2008 e nel 2009, sono dovuta entrare in qualcosa che ho chiamato ‘modalità uomo’“, afferma Gascoigne. “Stavo salendo la scala, circondata da uomini. L’unico modo in cui potevo essere rispettata era indossare tailleur pantalone, parlare a bassa voce, non dire niente di divertente ed essere molto brusca. Dovevo avere molte slide con numeri e statistiche. Questo è molto diverso da quello che sono come persona”.

Alle donne che combattono contro questo pregiudizio per trovare il successo viene spesso chiesto di ricominciare tutto da capo se hanno un figlio. Il pregiudizio sulla maternità, per esempio il presupposto che siano meno impegnate perché sono madri, è dilagante.

Nel complesso, il numero di donne che lasciano il lavoro, specialmente quelle che ricoprono ruoli di leadership, è più alto rispetto a quello degli uomini. Se i dati della vostra azienda mostrano un alto tasso di abbandono per le donne, quelle donne sanno perché se ne vanno.

Vi garantisco che sanno perché“, dice McCalla, così come tutte le persone sottorappresentate che se ne vanno. “Forse bisognerebbe ascoltare questo perché”.

7. Dare voce e risorse ai responsabili DEI

Negli ultimi cinque anni, secondo i dati di LinkedIn, i ruoli DEI sono aumentati del 71% a livello globale. Ma, secondo lo studio HBR, c’è ancora molto da fare quando si tratta di ascoltare il team DEI. Il 58% delle aziende ha un budget dedicato alla DEI, ma solo il 21% ha un ruolo senior dedicato a questo sforzo. Solo il 9% ha un leader DEI che siede allo stesso livello degli altri dirigenti. E solo il 12% di quei leader DEI ha un team che lavora con loro. Spesso il ruolo DEI fa parte del team delle risorse umane o di una persona indipendente con poca voce in capitolo o poche risorse.

Le aziende non possono limitarsi a parlare della loro missione in materia di diversità, equità e inclusione“, afferma John Marcante, precedentemente CIO di Vanguard e oggi consulente per Deloitte. “Dobbiamo essere irremovibili nel diffondere il messaggio che ci impegniamo per la diversità, a tutti i livelli dell’azienda. Ci impegniamo per la trasparenza e la parità retributiva. Anche le azioni contano. I dirigenti senior stanno sponsorizzando gruppi di risorse per dipendenti e talenti diversi? I diversi talenti nell’organizzazione hanno accesso ai dirigenti senior? Quanto è diversificato il gruppo dirigente senior? Porsi queste domande è necessario per cambiare le cose”.

Christina Wood