Da quando esiste un’organizzazione IT, ai CIO è richiesto di mantenere una stabilità “five nines” (ovvero solo 5,15 minuti di downtime all’anno) ed espandere le capacità digitali in un mondo caratterizzato da enormi incertezze economiche, politiche, sociali e tecnologiche.

In altre parole, i leader IT sanno che non c’è nulla di incerto nell’incertezza. Dopo tutto, l’unica certezza è l’incertezza. Non dovremmo scappare dall’incertezza, ma abbracciarla. Parafrasando il poeta Robert Frost, quando si tratta di incertezza, “la migliore via d’uscita è sempre passare attraverso”.

Cosa guida davvero l’incertezza

Uno degli uomini più intelligenti di questo pianeta, Ed Gough, ex capo scienziato e CTO dell’Undersea Research Center (NURC) della NATO ed ex direttore tecnico presso il Naval Meteorology and Oceanography Command della marina militare degli Stati Uniti, mi ha spiegato che alla radice dell’incertezza c’è l’ignoranza.

Come affermano John Kay e Mervyn King in Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers, “l’incertezza è il risultato della nostra conoscenza incompleta del mondo, o della connessione tra le nostre azioni presenti e i loro risultati futuri“.

Ci saranno sempre incertezze esterne all’organizzazione. Ma le incertezze che più sminuiscono il valore dell’IT sono quelle autoinflitte.

La prima fonte di incertezza nell’ambiente di lavoro è l’assenza di strategia. Esperti di business, think tank e alcuni i media stanno scoprendo che molte organizzazioni non hanno dichiarato esplicitamente dove vogliono andare e come intendono arrivarci. Vale a dire, due terzi delle imprese non hanno una strategia per i dati.

E tra le aziende che hanno una strategia, solo il 14% dei loro dipendenti “ha una buona comprensione della strategia e della direzione della propria azienda”.

Tutto si riduce a ciò che Warner Moore, fondatore e CISO della Gamma Force di Columbus, Ohio, mi ha recentemente detto: “L’incertezza non è il problema; il problema è la mancanza di leadership”.

Concentrarsi su ciò che conta

Le business school sono i luoghi dove molti leader aziendali di oggi imparano il loro mestiere. E se esaminiamo come le scuole di business affrontano l’incertezza, iniziamo a vedere dove si radica questo problema di leadership.

Nelle business school di tutto il mondo, ai futuri leader viene consigliato di combattere l’incertezza compilando un elenco completo di possibili risultati e quindi assegnare a ogni scenario una probabilità numerica. Questo approccio è insostenibile, poiché i possibili risultati sono infiniti e l’assegnazione di probabilità, soggette a presupposti e pregiudizi, crea un falso senso di precisione.

Uno dei principi guida per coloro che padroneggiano l’incertezza è riconoscere che c’è sempre stato qualcosa di irresistibile nei consigli in forma matematica. L’eccessivo affidamento sulle metriche ha dato origine all’espressione “errore di McNamara”, che si riferisce ai tragici passi falsi associati alle errate quantificazioni utilizzate durante la guerra del Vietnam.

Anziché cercare di enumerare tutto ciò che potrebbe accadere, i leader devono concentrarsi un sottoinsieme di incertezze critiche. In altre parole, trascurate le giuste incertezze.

Ho parlato con un gruppo di responsabili IT senior che hanno partecipato alla Digital Solutions Gallery ospitata dalla Ohio State University per capire su quali zone di incertezza si stanno concentrando. Il consenso generale era che il posto migliore per iniziare a gestire l’iper-incertezza è il talento.

Raphael Bostic, presidente della Federal Reserve Bank di Atlanta, parlando all’evento Survey of Business Uncertainty: Panel Member Economic Briefing and Policy Discussion all’inizio di quest’anno, ha detto ai partecipanti: “Trovare lavoratori è un grosso problema“.

Trovare lavoratori può essere un’impresa incerta, ma non lo è mantenere i migliori talenti. I leader hanno il potere di sapere cosa pensano i loro migliori performer. Per questi dipendenti chiave è possibile tracciare scenari ragionevolmente chiari di ciò che accadrà dopo.

Mike McSally, un consulente per il capitale umano con oltre 20 anni di esperienza nel reclutamento di dirigenti, non crede che il reclutamento debba essere un problema. Ridurre l’incertezza dei talenti è una semplice questione di gestione delle reti personali. McSally suggerisce di far scrivere ai propri dieci migliori talenti un elenco con “le venti persone migliori con cui hanno lavorato“. Quindi, chiamarle.

Quando trovate un candidato qualificato, offritegli una rappresentazione autentica del ruolo da ricoprire. Se quella rappresentazione è allineata con la vostra visione strategica e la missione della vostra azienda, avrete ottime chance nel convertire quel candidato in un nuovo membro del team.

Questo tipo di approccio di leadership v aiuterà a gestire le incertezze del talento, posizionando meglio la vostra organizzazione per il futuro. Ne sono certo.

Thornton May