Le sette metriche più importanti per misurare il valore dei progetti IT

Poiché il numero di metriche IT si moltiplica, è importante concentrarsi sugli indicatori chiave che offrono informazioni immediate per valutare l'impatto aziendale delle iniziative IT

metriche IT
Business.

Le metriche sono strumenti essenziali che aiutano i leader IT a concentrare i propri team e risorse su importanti aree di business fondamentali, come la trasformazione e le operazioni. Tuttavia, sebbene estremamente utili, le metriche possono essere pericolose se utilizzate in modo improprio. È facile, per esempio, fare affidamento sulla metrica sbagliata per tenere traccia di un’operazione specifica, un errore che può portare a risultati imprecisi o fuorvianti. A complicare le cose è il flusso costante di nuove metriche, molte delle quali devono ancora dimostrare il loro valore a lungo termine.

Il minimalismo è fondamentale per il CIO che deve definire un pacchetto di analisi da mettere a disposizione dei leader aziendali per valutare l’impatto dell’IT sulle trasformazioni e sulle operazioni. Meglio evitare il disordine e la confusione e concentrarsi su una serie di metriche fondamentali che forniscono informazioni chiare su problemi e sfide critici. Nel tempo è possibile aggiungere ulteriori strumenti di analisi per individuare trend importanti, ma è meglio iniziare con pochi strumenti di base.

Ecco una panoramica sulle sette metriche fondamentali da includere nel toolkit di analisi.

1. Ritorno sull’investimento

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Il ritorno sull’investimento (ROI) continua a essere la metrica centrale associata alla trasformazione. “La trasformazione consiste nel fare business in modo diverso e generare valore”, afferma Lou DiLorenzo, managing director e responsabile del programma e della strategia tecnologica per i CIO presso Deloitte Consulting USA. Oltre a fornire informazioni sul valore, il ROI, se valutato correttamente, evidenzierà l’ownership congiunta tra business e IT necessaria per dare vita alla trasformazione.

Il ROI del progetto non dovrebbe mai essere definito da un singolo project manager IT”, avverte DiLorenzo. “La pianificazione dovrebbe sempre essere uno sforzo congiunto per arrivare a un accordo tra le parti coinvolte”. In base a questo accordo gli utenti aziendali possiedono il numeratore, essenzialmente il motivo per cui è stato avviato il progetto di trasformazione, per aumentare il volume delle vendite, ottimizzare il margine attraverso i prezzi e così via. L’IT possiede il denominatore: il costo per completare il lavoro in tempo, nel rispetto del budget e con alta qualità.

Ogni parte deve rispettare i propri obblighi affinché il progetto abbia successo”, afferma DiLorenzo. ”La somma di una serie di progetti di successo e di creazione di valore aiuterà a trasformare l’azienda“.

2. Il valore aziendale fornito

Strettamente correlato al ROI è il valore aziendale fornito. “Questa è la metrica più rilevante per l’azienda e aiuta a giustificare l’investimento necessario all’organizzazione IT per guidare l’iniziativa di trasformazione”, afferma Sameer Bhagwat, vicepresidente e responsabile dell’Applications Managed Services Center of Excellence della società di consulenza IT Capgemini Americas.

Specifici progetti di trasformazione IT sono spesso collegati a iniziative globali di trasformazione digitale dell’azienda. Ma il successo di questi progetti può ancora essere misurato dalle metriche tradizionali dei costi del progetto, quali i tempi di implementazione, le funzionalità fornite e così via. “La vera misura del successo si basa sul valore aziendale fornito”, afferma Bhagwat.

Secondo Bhagwat, la capacità di collegare direttamente la trasformazione IT ai vantaggi aziendali favorirà una maggiore collaborazione tra i leader aziendali e IT. “Consente inoltre una migliore governance sulle iniziative di trasformazione, poiché le iniziative che generano un valore più elevato per l’azienda hanno la priorità”.

I vantaggi aziendali possono essere quantificati in tre dimensioni: miglioramento delle entrate, riduzione dei costi e miglioramento del capitale operativo. “Ciò consente facili confronti tra le iniziative per identificare quelle che offrono i massimi vantaggi di trasformazione”, afferma Bhagwat. “La quantificazione del valore aziendale previsto di un progetto IT costringe i team IT a comprendere meglio le implicazioni e l’impatto dell’iniziativa di trasformazione che stanno implementando“.

3. Disponibilità delle applicazioni online

Yan Huang, professore di tecnologie aziendali presso la Tepper School of Business della Carnegie Mellon University, afferma che misurare la disponibilità delle applicazioni online fornisce un modo semplice e oggettivo di valutare le prestazioni operative dell’IT. “Può essere misurata, per esempio, monitorando la percentuale di tempo in cui l’applicazione funziona correttamente e la media/varianza del tempo necessario per fornire un servizio richiesto”, afferma.

La disponibilità e l’efficienza delle applicazioni rivolte all’interno influiscono in modo significativo sulla produttività della forza lavoro, mentre la disponibilità e l’efficienza delle applicazioni rivolte all’esterno influiscono notevolmente sulle parti interessate esterne, in particolare sull’esperienza, la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente. “Sono fattori che hanno un impatto importante sui profitti dell’azienda”, osserva Huang. “Questa metrica è molto utile per rilevare e risolvere i problemi operativi e identificare le aree di miglioramento”.

4. Coinvolgimento dei team IT e aziendali

Matt Mead, CTO della società di consulenza tecnologica SPR, ritiene che il coinvolgimento dei team IT e aziendali sia un parametro potente per misurare il successo della trasformazione. “Sappiamo che i team sperimentano lo ‘sviluppo psicologico’ attraverso formazione, raccolta di idee, normalizzazione ed esecuzione”, afferma. “Sappiamo anche che ci vuole tempo affinché i team tecnici e aziendali congiunti, in genere creati per una trasformazione organizzativa, riescano a lavorare in sintonia”.

Spesso i clienti non concedono tempo sufficiente affinché i cambiamenti trasformativi si stabilizzino”, osserva Mead. Al contrario, i leader di progetti aziendali e IT poco coinvolti dichiarano il successo e passano, prematuramente, alla successiva fase di trasformazione.

La migliore metrica, specialmente durante il primo anno di una trasformazione, è misurare il livello di coinvolgimento di tutti i membri dei team IT e di business”, consiglia. “Se il coinvolgimento è elevato, ci sono le basi per avere successo. Se il coinvolgimento è basso, la trasformazione è imperfetta e il fallimento è probabile”.

5. Qualità dell’esperienza del cliente

Un’iniziativa di trasformazione digitale può avere diversi obiettivi, come una maggiore produttività, una maggiore quota di mercato o costi operativi ottimizzati, ma alla fine il successo dipende da una sola cosa: “la percezione dei clienti riguardo al brand, al prodotto o al servizio dell’azienda“, afferma Milind Damle, responsabile customer success presso la società di servizi professionali di ingegneria digitale Infostretch. “Se le iniziative di trasformazione digitale non migliorano la qualità dell’esperienza del cliente, sono davvero significative per ottenere una crescita costante del fatturato?”.

Damle osserva che, nel corso degli anni, diversi report hanno messo in luce che i clienti danno più importanza all’esperienza rispetto al prezzo quando prendono una decisione sul brand. “Questo rende l’esperienza del cliente la metrica più importante per misurare il successo di qualsiasi iniziativa di trasformazione”.

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6. Adozione e qualità

Fornendo una visibilità profonda sull’accettazione di prodotti o servizi nel mondo reale, “l’adozione è una metrica di trasformazione essenziale”, afferma Adam Landau, CIO della compagnia assicurativa Buckle. “Misurando i tassi di adozione delle singole funzionalità si possono individuare quelle più preziose”, afferma. “L’utilizzo di questi dati chiarisce dove dovrebbero essere effettuati ulteriori investimenti”.

Landau osserva che è importante individuare e comprendere aree specifiche di elevata adozione. “Un elevato tasso di adozione potrebbe dipendere dalla funzionalità in sé, dalla facilità d’uso o da qualcos’altro”, sottolinea. “Queste informazioni dovrebbero essere applicate alle funzionalità che hanno un’adozione inferiore in modo che possano essere migliorate”.

Landau considera la qualità come la metrica IT più importante per misurare le operazioni. “Le aziende che soffrono di scarsa qualità tendono ad avere un coinvolgimento dei dipendenti e dei clienti molto più basso e soffrono di una diminuzione della produttività”, spiega. “Quando le aziende forniscono prodotti di qualità inferiore, spesso sprecano tempo e risorse preziose per affrontare il problema”.

7. Indice del debito tecnico

Un debito tecnico eccessivo può danneggiare fatalmente anche l’iniziativa di trasformazione più promettente. “Quando un progetto viene sviluppato e implementato in fretta, la qualità spesso ne risente e l’iniziativa deve inevitabilmente essere rivista per risolvere problemi di compatibilità, lacune di sicurezza, scarsa qualità delle prestazioni e vari altri grattacapi che incidono sul budget”, afferma Shafqat Azim, partner presso la società di ricerca e consulenza tecnologica ISG. Secondo Azim il debito tecnico è il più grande ostacolo all’agilità e al successo di una iniziativa di trasformazione. “La gestione attiva del debito tecnico come parte delle operazioni garantisce che un’azienda possa trasformarsi secondo necessità, in modo flessibile”, afferma.

Azim suggerisce di utilizzare un indice di debito tecnico per misurare e monitorare la spesa. “A livello strategico, la metrica più importante è la percentuale del budget tecnologico complessivo destinato alla trasformazione”, afferma. “È imperativo misurare la percentuale del budget tecnologico assegnato a tre aree: gestione del business, abilitazione dell’innovazione incrementale e abilitazione dell’innovazione dirompente. A livello tattico, i parametri più importanti sono la misurazione del rendimento e della velocità della trasformazione”.

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