Quattro caratteristiche di un buon leader durante una crisi

Mentre l’emergenza Covid-19 sconvolge le vite di milioni di persone, un buon leader dovrebbe concentrarsi su alcuni aspetti fondamentali per mantenere uniti i propri team

leadership coronavirus

L’emergenza coronavirus ha sconvolto la vita di milioni di persone e l’economia internazionale. Molte aziende hanno dovuto interrompere le loro attività o trovare velocemente nuovi modi di lavorare. In questo momento di crisi, anche i ruoli aziendali vengono rimessi in discussione. “In questi giorni ho osservato come COVID-19 sia un banco di prova per la leadership”, scrive in un post Mary Mesaglio, analista e vicepresidente alla ricerca di Gartner. “A mio avviso, la responsabilità principale di un leader è mantenere il team sicuro, unito e produttivo”. Mesaglio lavora con i responsabili aziendali e i loro team per prepararli alla trasformazione aziendale e, sulla base della sua esperienza, suggerisce quattro azioni specifiche su cui dovrebbero focalizzarsi i leader aziendali in questo momento di crisi globale.

1. Definire una lista chiara delle priorità

Come prima cosa, Messaggio suggerisce di definire a livello centrale una serie di priorità, che verranno poi implementate dai manager locali, ai quali va dato il giusto grado di autonomia.

I leader efficaci consentono ai manager di prendere le migliori decisioni possibili, tenendo presente un chiaro insieme di priorità aziendali, come la sicurezza dei dipendenti e il comportamento etico nei confronti dei clienti”, sottolinea Mesaglio. “È necessario stabilire regole chiare su quando un responsabile locale deve richiedere l’autorizzazione ai suoi superiori”.

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Secondo l’analista, se le priorità non sono ben definite si rischia di creare confusione e mandare messaggi contraddittori. Dire semplicemente “dobbiamo essere efficienti, efficaci, innovativi, sicuri, veloci e agili” porta a non raggiungere nessun obiettivo, perché i dipendenti ricevono un sovraccarico di informazioni, senza sapere esattamente come muoversi.

Bisogna fare scelte difficili, più che mai durante una crisi”, aggiunge l’analista. “Mantenete queste scelte, o priorità, iper-chiare. Consentire quindi un alto grado di processo decisionale decentralizzato. Il rispetto e l’attuazione di tali priorità a livello locale, con le informazioni disponibili nelle specifiche situazione, sono essenziali per poter rispondere all’evoluzione degli eventi”.

2. Adottare un approccio “non binario” alla risoluzione dei problemi

Un approccio “non binario” è l’opposto di ciò che Medaglia definisce un “approccio adolescenziale alla risoluzione dei problemi”. Il riferimento è alla propensione degli adolescenti di vedere tutto bianco o nero, di passare velocemente da “Ti amo” a “Ti odio” senza considerare le sfumature intermedie.

Quasi sempre ci sono diverse opzioni rispetto a fare/non fare, se i team possono essere creativi su come risolvere i problemi”, si legge nel post. “Per esempio, molti leader dovranno affrontare la decisione se licenziare e rischiare di perdere i propri talenti o mantenere il personale e rischiare sui margini di fatturato. E se ci fossero più opzioni?”.

Anche per scelte così difficili si possono considerare diverse opzioni, dalla riduzione del tempo pieno all’80% per una parte della forza lavoro alla possibilità di prepensionamento per alcuni. “Far lavorare i team in modo creativo e non binario per risolvere i problemi che sorgono durante una crisi può creare coesione duratura, per non parlare di maggiore produttività e valore per i clienti e tutte le parti interessate”.

3. Essere onesti, empatici, chiari e semplici

Con l’evoluzione della crisi Covid-19 è importante che i leader adottino “un approccio chiaro, onesto, empatico e semplice alla comunicazione”. Può sembrare una cosa ovvia, ma in realtà è facile perdere di vista questo obiettivo, soprattutto “perché viviamo in un’era di rapida diffusione di informazioni di dubbia veridicità, provenienti da più fonti”.

Il leader aziendale deve essere quindi la “fonte attendibile” per i propri manager e dipendenti, e assicurarsi che tutti comprendano le informazioni date. “Come dice sempre un mio collega, non si tratta di un piano di comunicazione, ma di un piano di comprensione. L’enfasi dovrebbe essere su ciò che il vostro pubblico può comprendere, specialmente in una situazione così instabile e imprevedibile”.

4. Prendere nota di quello che succede

L’ultimo suggerisce di Mesaglia è tenere traccia di quello che succede e “raccogliere le storie dei team che si uniscono per superare le avversità causate da Covid-19”.

Le persone sono capaci di cose straordinarie in un momento di crisi. Cogliete i dettagli delle loro storie”, spiega l’analista di Gartner. Per esempio, “se Chris e Sandeep del team IT sono stati svegli fino alle 5 del mattino nei loro uffici casalinghi per far funzionare il sistema VPN per centinaia di dipendenti, e hanno bevuto 17 caffè per stare svegli, prendete nota e raccontatelo”.

Le persone sono sensibili e affascinate dai dettagli delle storie, e quindi vale la pena raccontarli. In questi giorni sentiamo parlare di scienziati che condividono le risorse e cercano un vaccino; di buffe teleconferenze in cui intervengono bambini e animali domestici, mentre i genitori si adattano al lavoro da casa, e di “team IT assolutamente eroici, che lavorano la notte per affrontare la sfida di far lavorare intere aziende da remoto. Queste storie contano”.

Sara Brunelli
Attiva nel settore della comunicazione dal 2003, dopo la laurea in Matematica e un master in Comunicazione Scientifica. Mi sono specializzata nell’editoria B2B, seguendo in particolare lo sviluppo dell’intelligenza artificiale e della robotica. Mi potete seguire su Facebook e LinkedIn.