Project manager: 7 nuove regole per un’efficace gestione dei progetti

Il COVID-19 ha notevolmente influenzato il futuro del lavoro e il modo in cui i team collaborano per portare a termine i progetti, determinando cambiamenti significativi nelle competenze e nelle strategie necessarie per avere successo come project manager.

Project manager

L’anno passato ha portato enormi cambiamenti nel modo in cui le persone lavorano. Prima della pandemia, secondo un recente studio di Pew Research, circa il 20% degli adulti occupati lavorava da casa. Oggi quel numero è del 71% e del 54% di quelli vuole continuare a farlo. La pandemia ha insomma accelerato quello che inizia a sembrare un massiccio spostamento di knowledge worker dagli uffici ad ambienti di lavoro distribuiti e remoti. Ogni “lavoratore della conoscenza” (1,25 miliardi in tutto il mondo) ne ha risentito.

Questo è un enorme cambiamento che ha lasciato i project manager a faticare per trovare nuove strategie per mantenere i progetti in attività e i lavoratori sani e produttivi in mezzo allo stress e al caos di questo enorme cambiamento. E non solo i project manager. Tutti stanno infatti lottando per mantenere il lavoro in carreggiata. Secondo uno studio di Asana, dedichiamo il 60% del nostro tempo al coordinamento del lavoro, piuttosto che ai lavori qualificati e strategici per cui siamo stati assunti.

In attesa di un’economia in ripresa, cosa dobbiamo fare per gestire questa nuova conezione del lavoro a livello globale? Quali sono le nuove regole della gestione dei progetti e di quali nuove competenze hanno bisogno i project manager per prosperare? Ho parlato con project manager, creatori di strumenti di project management e altri esperti per avere un’idea del futuro in rapida evoluzione della gestione dei progetti.

La chiarezza è sfuggente… e costosa

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Una cosa è diventata ovvia lo scorso anno: collaborare senza vicinanza fisica significa che la chiarezza è più difficile da ottenere. Lo studio Anatomy of Work di Asana ha rilevato che una scadenza su quattro viene persa ogni settimana a causa della mancanza di chiarezza. “Quando condividevamo l’ossigeno, era facile mettere tutti sulla stessa pagina andando nel cubicolo di qualcuno per mettersi d’accordo su cosa fare” spiega Alex Hood, chief product officer di Asana.

Il rapido passaggio al lavoro da casa ha spostato tutti in spazi di lavoro isolati e collegati solo da Internet, una situazione pericolosa in cui qualsiasi membro del team potrebbe rapidamente diventare un silo di informazioni. All’inizio della pandemia, le riunioni su Zoom hanno fornito qualche rimedio in sostituzione delle riunioni di persona e delle chiacchierate in ufficio, ma un anno dopo è chiaro che abbiamo bisogno di strumenti migliori per chiarire chi sta facendo cosa, quando e come.

Lo studio di Asana ha anche scoperto che le chat casuali in ufficio per aggiornare rapidamente le persone sono state sostituite con riunioni video non necessarie a un costo enorme. Le riunioni interrompono il lavoro mirato e richiedono tempo. Sono costate 157 ore di produttività individuale nell’ultimo anno e hanno portato le persone a lavorare, in media, due ore di ritardo ogni giorno. Project manager e CIO si stanno affannando per implementare nuovi strumenti e metodi che portino chiarezza senza pagare un prezzo così alto. E le aziende sono disposte a investire su di esse, secondo un rapporto di IDC.

La vostra “fonte di verità” non è mai stata così importante

Esiste un’ampia gamma di metodologie per la gestione dei progetti e, sebbene ognuna offra i suoi vantaggi specifici, la cosa fondamentale è sceglierne una e impegnare tutti a seguirla. “Ho parlato con una squadra a Dubai, una squadra nel Regno Unito, una squadra nel Mississippi. Tutti hanno detto, nella loro lingua, “Abbiamo bisogno di un’unica fonte di verità” afferma Matt Burns, leader di monday.com.

Quella fonte di verità può essere uno strumento centrale di gestione del progetto che fornisce un quadro per la gestione del lavoro, oppure può essere un project manager in un ruolo di leadership o una filosofia del lavoro. La nuova regola è: ‘Mettiamoci d’accordo su come lo consideriamo e inseriamolo in un quadro generale”.

Burns paragona la situazione di molte aziende a “un paese in cui tutte le diverse città stato operano in modo completamente diverso. Le persone non sanno l’una dell’altra o cosa fanno”. Che si tratti di uno strumento, di una metodologia o di qualsiasi altra cosa, non renderete mai tutti felici. È proprio come se steste investendo: scegliete una strategia, impegnatevi con essa e vincerete molto più spesso”.

La comunicazione sincrona è una risorsa preziosa

Una cosa che l’anno passato ci ha insegnato, spesso nel modo più difficile tra scadenze mancate e perdita di produttività, è che, nel nuovo ordine mondiale, la comunicazione sincrona è un bene prezioso. Nel nuovo mondo, non potete contare sul fatto che le persone siano alle loro scrivanie allo stesso tempo o che si trovino nello stesso fuso orario. Alcuni potrebbero lavorare a tarda notte, altri al mattino presto.

Tutto ciò si aggiunge a un fatto brutale sul lavoro di squadra: riunire tutti per una riunione è costoso. Infastidirà certamente qualcuno, aggiungerà ulteriore stress a quelli che sono livelli già elevati di burnout e toglierà tempo a giornate di lavoro già sovraccariche. “Il costo della comunicazione sincrona è salito alle stelle quando tutti sono andati a lavorare da casa”, afferma Hood di Asana. “E continuerà ad essere elevato man mano che ci spostiamo in un ambiente di lavoro ibrido”. I project manager devono adottare strumenti asincroni che non solo aiutino a ottenere chiarezza, ma facilitino anche meglio la comunicazione asincrona.

Il piano di lavoro deve essere sottoposto a debug

La creazione di un piano di lavoro complesso richiede molto lavoro. Un errore, tra centinaia di linee di pianificazione, potrebbe facilmente far deragliare tutto o parte di un progetto e costare una fortuna. E la possibilità che qualcuno si accorga di quell’errore prima che venga persa una scadenza, o che qualcosa vada completamente fuori dai binari? Infinitesimale.

Perché? Perché nessuno esegue mai il debug del piano di lavoro. “Non è matematicamente possibile per un essere umano gestire la complessità di un progetto su larga scala senza commettere errori critici” afferma Mike Psenka, CEO di Moovila. “La nostra ricerca mostra che oltre il 98% dei piani di progetto, realizzati da project manager esperti di livello senior, presenta difetti critici. Questo è sempre stato vero perché i piani di progetto non vengono mai sottoposti a debug”.

Collaborazione, cloud e sicurezza

Una volta che un piano è stato costruito, anche quando è complesso, costoso e coinvolge un numero enorme di parti mobili, collaboratori e risultati finali, viene seguito partendo dal presupposto che sia impeccabile. “Ogni programmatore di software nel mondo esegue il debug del proprio codice”, afferma Psenka. “Eppure, i grandi piani di progetto con migliaia di compiti confidano sul fatto che tutti faranno le cose in modo perfetto”.

Siamo tutti project manager

“Oggi vediamo una nuova tendenza verso i project manager non di professione che assumono ruoli di gestione del progetto” afferma Kausikram Krishnasayee, direttore della gestione del progetto presso Kissflow. “Provengono da ambienti diversi e finiscono per gestire progetti piccoli o di nicchia. Sono ignari delle vecchie regole di gestione dei progetti o si ribellano ad esse”.

In passato, i project manager prendevano in considerazione fattori quali budget, risorse e stime approssimative per determinare quanto tempo avrebbe richiesto un’attività. Questa nuova serie di manager capaci si basa invece sull’esperienza, sulla familiarità con le persone che svolgono il lavoro e sulla conoscenza del carico mentale che ogni attività richiede per determinare le durate e le tempistiche. E si scopre che queste potrebbero essere metriche più efficaci.

“Una volta che iniziate a capire le persone e a considerarle come esseri umani piuttosto che come risorse, e cercate di trovare modi per aggirare problemi e incertezze caso per caso, le cose funzionano meglio rispetto alle vecchie pratiche di gestione dei progetti”, afferma Krishnasayee.

Il project manager è diventato un negoziatore

Man mano che i progetti diventano più complessi e le aziende più focalizzate sulla costruzione di una crescita sostenibile in un nuovo clima, è toccato al project manager diventare non solo un creatore di piani, ma un negoziatore in grado di mettere d’accordo fazioni concorrenti, team di lavoro ibridi e collaboratori distanti per portare avanti il piano.

“Il ruolo del project manager si sta evolvendo e le capacità di negoziazione sono diventate sempre più importanti. Devi essere la Svizzera per il progetto, un campione del lavoro sopra ogni altra cosa”, afferma Jill Lyons, vicepresidente esecutivo delle consegne di Occhio di Falco.

Nel vecchio paradigma di lavoro, il project manager faceva piani, incoraggiava le persone, controllava che tutti fossero sulla buona strada e organizzava riunioni per tenere tutti informati. Ma oggi non si può più fare affidamento sulla presenza fisica per creare sinergia; ci sono più parti in movimento e quelle parti non sempre parlano tra loro. “Ci sono team che si trovano a contatto con i clienti e ci sono project manager che sono tecnici o allineati per canale o prodotto”, afferma Lyons. “Dov’è il punto di intersezione tra tutti questi?” Il project manager diventa spesso questo punto di incontro.

L’intelligenza emotiva è essenziale per la gestione del progetto

Quando le persone lavorano in isolamento, la loro vita familiare influisce inevitabilmente sui tempi e sulla qualità del lavoro. Per questo motivo, i project manager hanno sempre più bisogno di entrare in un territorio inesplorato per rimettere in carreggiata i progetti.

“Penso che una competenza davvero importante di cui i project manager abbiano bisogno ora sia l’intelligenza emotiva” afferma Janetta Ekholm, responsabile HR di Futurice. “Quando comprendiamo noi stessi come esseri umani e sappiamo da dove provengono le nostre emozioni, comprendiamo la stessa cosa per gli altri”.

D’altronde non tutti i membri del team si trovano bene in questa nuova forza lavoro distribuita. Secondo Pew Research, in particolare, i lavoratori più giovani e i genitori stanno soffrendo di questa situazione. E milioni di donne hanno lasciato il lavoro perché non riuscivano a conciliarlo con i figli.

“Il project manager deve rafforzare costantemente la sicurezza psicologica del team”, afferma la Ekholm. “Deve creare una rete di sicurezza che dia l’opportunità alle persone di sentirsi a proprio agio condividendo idee e punti di vista diversi, senza paura”.

Ciò significa sempre più che il project manager agisce come una sorta di terapeuta, identificando ciò che sembra stress e aiutando i membri del team a risolverlo, a stabilire le priorità, a capire che ciò che sta accadendo va bene per il team e ad aiutare a trovare risorse o un un programma adeguato, in modo che le persone si sentano al sicuro sul lavoro. 

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