Nuove esigenze, nuovi modelli di lavoro: pensare in modo creativo per trattenere i migliori talenti

La pandemia ha portato molti a rivalutare vite e carriere: per rispondere alle esigenze dei propri collaboratori i team IT devono abbracciare modelli di lavoro creativi e attingere da nuove fonti per arginare la crescente crisi di talenti

modelli di lavoro

A un anno e mezzo dallo scoppio della pandemia COVID-19, molte aziende si trovano divise a metà. Una parte dei dipendenti vuole tornare alla normale vita d’ufficio, una parte è determinata a mantenere la flessibilità e la libertà di lavorare da qualsiasi luogo. E’ la situazione che sta vivendo il produttore di software enterprise Pegasystems, che sta vivendo al proprio interno queste due situazioni parallele. Anziché privilegiare una parte o l’altra, l’azienda sta andando avanti con un piano che soddisfa entrambe. È diventata più flessibile con accordi di lavoro a distanza che consentendo alle persone di vivere dove vogliono, e sta rinnovando gli uffici esistenti con spazi aperti progettati per promuovere la collaborazione.

L’approccio a doppio binario, concepito sulla base di un ampio feedback dei dipendenti, è l’ancora di salvezza di Pegasystems contro l’attuale crisi di talenti IT in corso e di una tendenza senza precedenti: molte persone stanno cambiando lavoro, vita e carriera come parte di quella che alcuni chiamano una “crisi di mezza età post-pandemia”.

Il COVID-19 ha creato una nuova prospettiva: abbiamo tutti diverse opzioni, non dobbiamo necessariamente vivere in una zona molto costosa o andare in ufficio cinque giorni alla settimana”, afferma Ken Stillwell, direttore operativo e CFO di Pegasystems. “Stiamo cercando di offrire il maggior numero possibile di opzioni per coprire entrambi gli scenari: avere un ufficio dove poter lavorare in presenza e lasciare che le persone vivano dove preferiscono. Stiamo cercando di soddisfare tutte le diverse prospettive, anche se non è facile e sappiamo di non poter accontentare tutti”.

Le nuove esigenze dei lavoratori

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Pegasystems non è la sola azienda a ripensare la tradizionale struttura organizzativa e cultura IT. Mentre il mondo si prepara a uscire dalla stasi pandemica, molti lavoratori ripensano alle loro vite e ai loro mezzi di sussistenza, allontanandosi dalle città, perseguendo nuove opportunità di lavoro e, in molti casi, cambiando completamente carriera.

Un sondaggio di Microsoft su oltre 30.000 intervistati ha rilevato che il 41% dei lavoratori ha pianificato di lasciare o cambiare professione quest’anno, mentre il numero di offerte di lavoro da remoto su LinkedIn è aumentato di 5 volte nel corso della pandemia. Una tendenza simile è stata rilevata da un sondaggio condotto da Robert Half International su 3.800 lavoratori, in cui quasi un terzo (32%) degli intervistati ha dichiarato di voler cercare un nuovo ruolo nei prossimi mesi, spinto principalmente dal desiderio di un aumento di stipendio o di maggiori opportunità per l’avanzamento di carriera.

Anche le posizioni un tempo ambite nelle Big Tech sono sotto attacco: alcuni studi indicano che i lavoratori stanno puntando ad aziende più piccole, dove possono avere un maggiore controllo e più opzioni. Le aziende IT registrano un minor turnover correlato ai cambiamenti di carriera, ma è in atto una guerra per accaparrassi i migliori talenti. Questo costringe i CIO a esplorare nuove strategie, dal ripensare all’ambiente di lavoro all’essere creativi con i compensi a coltivare nuovi modi di acquisire i talenti.

I datori di lavoro devono capire che lo scenario è competitivo e che la guerra per i talenti è reale”, osserva Megan Slabinski, responsabile della tecnologia presso Robert Half. “Le aziende devono adeguare le aspettative e assicurarsi di comprendere il panorama competitivo relativo alla retribuzione e alle opportunità di lavoro a distanza. È anche importante esaminare i processi interni per individuare eventuali barriere all’ingresso”.

Verso il modello ibrido, mantenendo l’identità aziendale

Man mano che Pegasystems si muove verso un modello ibrido, “la disponibilità a far lavorare le persone a distanza aumenta la sua capacità di reclutare e trattenere i migliori talenti”, sostiene Stillwell. Anche così, c’è una classe di lavoratori che è preoccupata di perdere un vantaggio se non è in ufficio con accesso diretto ai colleghi e al top management. Ciò è particolarmente vero per i neoassunti nel reparto IT dell’azienda.

La situazione è più difficile per le persone di livello junior che lavorano da casa, senza alcuna interazione con nessuno”, spiega Stillwell. “Si può fare, ma stando a contatto con altre persone si imparano tante cose che non si possono replicare lavorando a distanza”.

Per affrontare queste preoccupazioni, Pegasystems sta sfruttando gli strumenti tecnologici per creare condizioni di parità e offrire a tutti i membri IT le stesse opportunità di avanzamento e coinvolgimento. Gli investimenti in videocamere con rilevamento del movimento e soluzioni di lavagna virtuale contribuiranno a creare un’esperienza più inclusiva e interattiva per i partecipanti alle riunioni che effettuano videoconferenze da postazioni remote. L’azienda fornisce anche indennità ai dipendenti che lavorano da casa per attrezzare i propri uffici e investire in una migliore banda larga, incoraggiando al tempo stesso visite occasionali in ufficio per favorire la creazione di relazioni e il trasferimento di conoscenze.

Stiamo cercando di creare un ambiente di lavoro più produttivo, coinvolgente e appagante e, per definizione, questo aiuterà la retention”, spiega Stillwell.

Rispetto ad altre aree funzionali, i dipartimenti IT sono generalmente in una posizione migliore per abbracciare modelli ibridi e accordi di lavoro flessibili poiché i lavoratori a contratto e i team di sviluppo 24 ore su 24, 7 giorni su 7, sono stati per qualche tempo un punto fermo dei modelli operativi IT.

La maggior parte dei dirigenti di alto livello in un’azienda è abituata ad avere tutti sotto lo stesso tetto o nello stesso paese o fuso orario, ma i CIO gestiscono da sempre una forza lavoro distribuita a livello globale”, afferma Charles “Chuck” Gray, partner e responsabile della US Technology Officers Practice e board practice specialist di Egon Zehnder, una società di assunzione e reclutamento. “I CIO dovrebbero vedere questa come un’opportunità per creare un ambiente di lavoro il più flessibile possibile”.

Dato che la tecnologia è diventata il sistema nervoso centrale della maggior parte delle organizzazioni, “le aziende corrono un rischio reale se perdono talenti IT eccezionali proprio quando molti sono immersi nelle trasformazioni digitali critiche”, osserva Zoe Harte, chief people officer di Upwork, una piattaforma globale per assumere e collocare talenti freelance. Per evitare di essere schiacciata da questo scenario, Upwork sta applicando le lezioni apprese l’anno scorso per ripensare alle pratiche di assunzione e implementare nuove strategie di retention.

Oltre ad abbracciare la flessibilità per i modelli di lavoro a distanza, Upwork ha iniziato a implementare permessi coordinati per l’intera organizzazione – che chiama “giorni di ricarica” – per incoraggiare i dipendenti a prendersi una pausa durante un lungo weekend. Poiché tutti sono ufficialmente in ferie in quei giorni, i dipendenti non si sentono obbligati a controllare la posta elettronica o rispondere alle richieste durante una vacanza o una partita di calcio dei figli, come è sempre stato tradizionalmente.

Di solito, tornando da un momento di pausa si trovano centinaia di mail nella casella di posta e i vantaggi della vacanza diminuiscono rapidamente”, afferma Harte. “Con questo approccio, tutti hanno un fine settimana di tre o cinque giorni e, a meno che non ci sia un incendio, tutti possono veramente staccare”.

In CircleCI, fornitore di una piattaforma di continuous integration/continuous delivery (CI/CD), il mantra è incentrato sul cambiamento della cultura e sull’adozione della flessibilità, in parte per saziare le fila degli sviluppatori in cerca di un impiego che li liberi da lunghi spostamenti e dal tempo trascorso in riunioni o legati a una scrivania. Sebbene CircleCI abbia un team di sviluppo distribuito da molto prima della pandemia, “sta investendo in strumenti di collaborazione come Slack e Zoom insieme alla propria piattaforma CI/CD basata su cloud e GitHub per il controllo del codice sorgente per rafforzare i processi di lavoro remoto e promuovere la produttività per un migliore esperienza per gli sviluppatori”, spiega Rob Zuber, CTO di CircleCI.

Per mantenere i team motivati e nella giusta direzione, CircleCI utilizza il framework di definizione degli obiettivi OKR (objectives and key results), che consente di focalizzare le metriche delle prestazioni sui risultati e sull’allineamento con gli obiettivi aziendali. Stabilendo un piccolo numero di obiettivi prioritari a livello aziendale e fornendo ai team visibilità sui progressi, “le singole persone sono motivate a raggiungere gli obiettivi, senza farsi condizionare dalle metriche relative alla produttività costruite intorno al tempo”, spiega Zuber. “Il team si sente più responsabile del lavoro e può spostare l’ago su qualcosa che interessa al cliente, non su quante ore ha lavorato. Si concentra sull’impatto del suo lavoro, sfruttando le opzioni di flessibilità e con meno stress”.

Migliorare i processi di attrazione e selezione dei talenti

Data l’intensa competizione per i talenti IT, un altro fattore importante è assicurarsi di avere in aziende tutte le competenze necessarie, specialmente in aree critiche come cloud, analisi dei dati e machine learning/AI. Su questo fronte è utile ampliare le tradizionali pratiche di assunzione attraverso head hunter o partnership con le università, pensando fuori dagli schemi per identificare nuovi pool di talenti.

Upwork ha compiuto una serie di passi in questa direzione, in particolare eliminando il requisito della laurea per la maggior parte dei ruoli. La mossa non solo amplia il pool di talenti per l’azienda, ma promuove anche la diversità: “il requisito del diploma universitario tendeva a svantaggiare i gruppi sottorappresentati”, afferma Harte.

C’era il pregiudizio che solo le persone con una laurea o provenienti dalla scuola X, Y, Z possono ricoprire certi ruoli”, aggiunge. “Quando togli quel requisito, puoi valutare veramente la capacità di qualcuno di guidare l’impatto“.

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Capital One sta abbracciando un modello di lavoro ibrido, ma ha scelto di mantenere una vicinanza geografica. Anziché assumere persone che si trovano in qualsiasi luogo, promuove iniziative per avvicinare i talenti alla sua miriade di “centri di persone” in tutto il mondo. “Oltre a fare affidamento su una cultura e una strategia costruita attorno all’innovazione dei settori bancario e finanziario come attrazione per le migliori competenze”, sottolinea Mike Eason, responsabile dei dati aziendali, dell’apprendimento automatico e dell’ingegneria orizzontale di Capital One.

Per farlo, l’azienda sta ampliando le relazioni con enti universitari e sta avviando la sua Capital One Development Academy, un programma che recluta persone senza un background informatico, ma con la passione per la tecnologia, proponendo un bootcamp di sei/nove mesi per affinare le competenze necessarie in azienda. “Capital One sta anche rivalutando i suoi pacchetti retributivi per essere più agile nell’attrarre e trattenere i talenti”, aggiunge Eason.

Eason è fermamente convinto che la cultura degli sviluppatori di Capital One, basata sulla collaborazione e che consente alle persone di lavorare su tecnologie all’avanguardia, sia fondamentale per la sua capacità di trattenere e reclutare i talenti di cui ha bisogno. “Gli ingegneri del software vogliono lavorare con i software più recenti e avere la possibilità di passare dall’ideazione alla produzione molto rapidamente”, spiega Eason. “Essere completamente in cloud lo consente. È molto difficile attrarre grandi talenti nel software quando si lavora in un data center e qualcuno deve procurarsi il proprio hardware”.

Anche così, con un obiettivo di assunzione per il 2021 di aggiungere 3.000 persone, sarà un compito arduo attirare nuovi dipendenti senza abbracciare la mentalità del “lavoro da qualsiasi luogo” che si sta diffondendo. “Sarebbe molto più facile se aprissimo le assunzioni a chiunque in qualsiasi luogo, ma la nostra preoccupazione è perdere qualcosa della nostra cultura collaborativa e inclusiva lavorando totalmente a distanza”, conclude Eason. “Non si può rimettere il genio nella bottiglia una volta che l’hai fatto uscire”.

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