Mancano i talenti? La strategia per avere un team IT “a prova di futuro”

Nel suo ebook Gartner spiega ai CIO come definire e trasferire le conoscenze, investendo nel proprio team per rendere l’azienda più competitiva

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La difficoltà a trovare talenti che sappiano gestire lo sviluppo digitale delle aziende è un tema caldo per il mondo IT. La società di ricerca Gartner chiama in causa i CIO e le loro strategie per creare un team “a prova di futuro”, a cui è dedicato l’ebook Future-Proof the IT Workforce.

Gli autori sostengono che i CIO dovrebbero prima guardare all’interno delle proprie aziende per ricoprire ruoli critici, perché porteranno a risultati più prevedibili data l’attuale carenza di talenti. Ciò è particolarmente vero nell’ambito delle competenze richieste per attuare le strategie di business digitali, che svolgono un ruolo da protagonista in quasi tutti i piani del CIO.

La ricerca di Gartner ha rilevato che ci sono 236.000 offerte di lavoro nel settore dati e analytics solo negli Stati Uniti, un tasso di crescita del 43% su base annua. Gli autori dell’ebook raccomandano un percorso per la gestione dei talenti (a prova di futuro) e descrivono in dettaglio una serie di strategie di sviluppo del personale. Per gli analisti di Gartner il “futuro” è rappresentato dai prossimi 1-3 anni.

La gestione delle risorse si basa sull’idea che i dipendenti di oggi saranno preparati ad affrontare il lavoro di domani. Perché ciò sia vero, è necessario avere un piano di crescita. I CIO e i dirigenti aziendali devono studiare i dettagli delle strategie di sviluppo per renderle sia pratiche che misurabili. La preparazione del personale richiede tempo, non è un percorso breve o che può essere interrotto al primo risultato raggiunto.

Come impostare la road map per avere “talenti a prova di futuro”? Ecco i suggerimenti di Gartner.

Definire e “decodificare” i ruoli

Il punto di partenza, secondo la società di ricerca, è identificare chiaramente le posizioni di lavoro critiche e dargli un nome, come “cloud architect” o “chief digital officer”. Il secondo passo è identificare 12 competenze che tali posizioni richiedono, tra cui ci sono adattabilità, risolutezza, senso degli affari ed esperienza strategica. Si tratta di una solida base su cui è possibile iniziare a sviluppare il quadro di competenze di cui la vostra azienda avrà bisogno nei prossimi anni.

Definire qualifiche e “soft skill” non basta, naturalmente. Per ogni ruolo è necessario individuare in modo chiaro e approfondito anche le competenze tecniche richieste, come per esempio monitoraggio dell’infrastruttura, gestione del servizio blockchain di Azure, integrazione dell’API dei partner. Raramente si scende a questo dettaglio tecnico nel definire la strategia di sviluppo del personale, ma è un ottimo modo per far crescere i talenti.

Scegliere l’esperto del gruppo

Successivamente, i CIO dovrebbero chiarire ulteriormente cosa cercano identificando un membro del team, che sia il punto di riferimento per tutti. Questa persona è “l’esperto” che già possiede un livello di conoscenze e competenze abbastanza alto da definire lo standard per gli altri.

Ovviamente, scegliere l’esperto significa dichiarare che molti altri non rappresentano lo standard da raggiungere. Potrebbe essere un passaggio scomodo, ma non va saltato: il valore e gli insights che si ottengono saranno utili. Dovendo scegliere, il CIO può rendersi conto che nel team non c’è la persona giusta, e quindi dovrà decidere se cercare all’esterno dell’azienda o crescere un talento interno. O forse capirà di non avere avere le idee chiare su cosa si aspetta dall’esperto, e quindi deve lavorare sulla definizione degli obiettivi. O meglio ancora: troverà il suo esperto, il team avrà un punto di riferimento e qualcuno da cui imparare, e tutti saranno sulla buona strada per la prova del futuro.

Definire un piano di crescita per tutto il team

In collaborazione con gli esperti, il CIO deve definire in modo dettagliato ciò che i dipendenti devono essere in grado di fare – i compiti effettivi che devono essere svolti – per soddisfare le esigenze del business nei prossimi 1-3 anni (ovvero il “futuro”). Gartner suggerisce come strutturare questo processo con esempi dei tipi di lavoro che ciascuna delle competenze identificate potrebbe includere.

Alla voce “senso degli affari”, per esempio, indica diversi compiti, tra cui l’allineamento del ruolo con la strategia aziendale e la considerazione delle esigenze del cliente. E’ un buon inizio, ma non accontentatevi di un elenco a “maglie larghe”. Se volete rendere il vostro team a prova di futuro, dovreste riuscire a definire ciò che “rende esperti” i vostri esperti, in base al singolo compito. Questo può quindi essere il fondamento per i piani di trasferimento della conoscenza, i programmi di rotazione, lo studio personale o la formazione aziendale. Ma senza questa tabella di marcia, in che modo i vostri dipendenti (esperti o meno) potranno saper cosa è richiesto loro?

Supportare il trasferimento delle conoscenze

È difficile trovare un professionista IT che sappia abbinare a una grande competenza tecnica la capacità di trasferire le conoscenze. Se ce ne fossero molti, tutte le aziende avrebbero già il loro team IT a prova di futuro.

La formazione può essere gestita in modo formale, attraverso corsi e lezioni, ma molto spesso avviene nello svolgimento del lavoro quotidiano. Gartner suggerisce di impostare un piano di formazione con obiettivi definiti nel tempo e metriche per valutare l’effettivo trasferimento delle conoscenze. In questo modo è possibile ridurre il tempo necessario per formare gli studenti del 50%.

Misurare, ricompensare e ripetere

Il CIO dovrebbe prendersi il ​​tempo per parlare con tutti i membri del proprio team, sia esperti che non esperti. E’ importante assicurarsi che abbiano chiaro cosa devono fare, misurare i loro progressi, ringraziarli per il lavoro svolto e verificare regolarmente i successi.

Ogni azienda dovrebbe prepararsi per gli scenari che dovrà affrontare in futuro. Creando e mettendo in pratica una roadmap dettagliata, pratica e focalizzata su come avere successo, il CIO non solo gestirà i talenti e le conoscenze all’interno della propria azienda, ma farà crescere anche i propri esperti.

Definire e trasferire le conoscenze investendo nei membri del team vi farà risparmiare tempo e denaro. E soprattutto permette di costruire una base su cui l’azienda può prosperare man mano che il mondo del lavoro e del business si evolvono.

AUTORESteve Trautman
FONTECIO
CIO
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