La pandemia di COVID-19 ha causato una grande “diaspora” dagli uffici, soprattutto per i knowledge worker. Secondo uno studio recente, un quarto di tutti i lavori ben pagati sarà remoto nei prossimi 12 mesi e ciò ha il potenziale per creare enormi cambiamenti non solo nella società, nei mercati immobiliari e nei centri urbani, ma anche nel modo in cui si deve gestire un team.

Mantenere produttivo un team IT remoto o ibrido è infatti molto diverso dalla gestione di un team che si presenta in ufficio ogni giorno e richiede un insieme di skill completamente diverso. Secondo un recente studio di Steelcase, per molti lavoratori remoti, la produttività è stata una delle prime cinque cose che è migliorata quando il lavoro si è spostato dall’ufficio a casa. Lo stesso studio, tuttavia, ha rilevato che la produttività era tra le prime cinque sfide del lavoro da casa.

Rimanere produttivi in un ambiente remoto o ibrido è insomma complicato. Dipende da un’ampia varietà di fattori, non ultimo il modo in cui il leader del team l’ha affrontato e ha sviluppato (o meno) le competenze necessarie per farlo funzionare. Secondo i leader con cui ho parlato, mantenere produttivo un team remoto richiede che il CIO, o chiunque guidi un team remoto, crei chiarezza su obiettivi e obiettivi, sviluppi la propria intelligenza emotiva, mostri empatia e sia sorprendentemente coinvolto nelle vite dei membri del team.

Fidatevi del vostro team

Tutti quelli con cui ho parlato hanno convenuto che non esiste un sistema punitivo che funzioni. Un sistema che si basa sul monitoraggio delle ore, sull’attivazione di Zoom mentre tutti lavorano o su qualsiasi cosa che assomigli a un modello di fabbrica della vecchia scuola vi si ritorcerà contro. “Se le persone non vogliono essere produttive, troveranno un modo per non essere produttive” afferma Seth Dobbs, CTO di Bounteous. “Si tratta di lavorare sulla motivazione e sulla fiducia”.

Affidarsi alle persone (e verificare che lavorino davvero da remoto) richiede che il vostro team comprenda gli obiettivi da conseguire, sia motivato, goda di uno spazio psicologico sicuro in cui lavorare, sia coinvolto con l’azienda e sappia che la leadership proteggerà il suo tempo e la sua salute.

“Il lavoro a distanza sta facendo luce su cose che già non funzionavano” afferma Casey Carey, CMO di Kazoo. “Richiede che noi leader siamo più intenzionali e premurosi su come interagiamo con i nostri team”. Questa è un’opportunità, dicono alcuni, per diventare un leader emotivamente più intelligente e compassionevole, una persona a cui le persone si rivolgono e di cui si fidano per i problemi difficili, spesso personali, che ostacolano la produttività quando si lavora da casa.

“Questa potrebbe essere la gestione 2.0”, afferma Max Makeev, chief development officer di Owl Labs. “Essere in grado di gestire i sentimenti sarà un prezioso attributo per i futuri manager, nonché una parte importante del modo in cui mantenere una forza lavoro produttiva”.

Non potete fidarvi se non verificate

“La gestione della produttività è una delle cose più complesse a cui una persona o un’organizzazione può aspirare”, afferma la dott.ssa Sahar Yousef, neuroscienziata cognitiva presso l’Università della California-Berkeley. Il primo passo, però, è definire cosa intendete per produttivo. “Non potete migliorare o cambiare qualcosa che non è misurabile. E non potete fidarvi del vostro team se non potete anche verificare che stia lavorando in modo produttivo”.

Se, in passato, misuravate quanto lavoravano le persone osservando chi era alla scrivania o chi parlava alle riunioni, oggi dovete trovare un nuovo modo. Quelle del passato infatti non sono mai state una buona misura della produttività. “Oggi misuriamo la produttività, non le ore lavorate”, afferma Andi Mann, CTO di Qumu. Questo perché tenere traccia di quante ore ha lavorato qualcuno non dice molto sulla produttività.

“Ho trascorso nove ore al lavoro”, dice Mann. “Significa che ho realizzato qualcosa? Non necessariamente. Quindi, questa non è la metrica che sto cercando. Il mio team è formato da programmatori, ingegneri, persone intelligenti. Misuro le metriche che contano: i risultati”.

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Costruire obiettivi chiari per identificare i risultati

Il trucco qui, secondo quasi tutti quelli con cui ho parlato, è stabilire degli OKR chiari: obiettivi e risultati chiave. E anche questi dovrebbero essere facili da misurare. “Come dipendente, dovrei sapere esattamente cosa ci si aspetta da me”, spiega Yousef. “Soprattutto nel contesto delle revisioni delle prestazioni, non posso basarmi su un’indicazione vaga come del tipo: Sii un giocatore di squadra. Non so cosa significhi”. Piuttosto, spiega Yousef, definite ciò che state cercando in un modo che può essere oggettivamente misurato.

Una volta che sapete quali sono i vostri OKR, potete suddividere il lavoro in piccoli pezzi che possono essere realizzati in una sessione di lavoro, in modo che tutti sappiano quali sono gli obiettivi a lungo termine e come si muoveranno verso quell’obiettivo in questo momento.

“Potrei essere un dipendente appena assunto, ma quando inizio a lavorare, dovrei sapere quali sono i miei compiti più importanti (MIT) della giornata”, afferma Yousef. “Dovrei anche essere in grado di vedere come il mio MIT si inserisce negli OKR e negli obiettivi più ampi del team. In questo modo posso vedere come il mio lavoro quotidiano contribuisce alla missione dell’azienda e riesco a vedere progressi quotidiani misurabili”.

Il lavoro può diventare un’implacabile routine che fa perdere l’interesse delle persone e ne indebolisce la motivazione se queste non sanno perché lo stanno facendo e non provano un senso di progresso verso un obiettivo. “C’è un nome per questo”, dice Yousef. “Si chiama principio del progresso e, secondo l’autore dello studio che ha definito questo termine, il motore numero uno della vita lavorativa interiore è il progresso”.

Scoprite cosa è significativo per il vostro team

Il significato è profondamente radicato nel principio del progresso e nella motivazione umana. Motivare le persone in modo che lavorino senza sollecitazioni e rimangano concentrate significa dare un significato al loro lavoro. Il vostro obiettivo, ad esempio, potrebbe essere quello di far crescere l’attività del 45% entro la fine dell’anno. Ma questo non motiverà le persone. “L’obiettivo deve essere ambizioso”, afferma Yousef. “Deve essere qualcosa che eccita e stimola le persone ogni singolo giorno.”

E sapere a cosa aspiri il vostro team richiede che conosciate davvero le persone che lo compongono. Ciò che motiva un programmatore potrebbe non motivare qualcuno che lavora sulla progettazione hardware o sull’help desk. “So cosa dà un significato a me”, dice Dobbs. “So anche però che questo non vale per altre persone. Quindi, cerco di capire a cosa sono appassionate le persone e di usare questo per mantenerle motivate anche quando il lavoro è difficile”.

Anche quando avete sistemato tutto a livello di OKR e MIT e trovato la cosa che appassiona i membri del vostro team (compito comunque non da poco), dovrete assumere un ruolo a metà strada tra coach e terapista della produttività per vedere gli ostacoli che il vostro team non vede, facilitare compassionevolmente una mentalità produttiva, capire quando le persone stanno faticando e aiutarle a realizzare ciò devono fare per voi.

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Fermarsi e festeggiare

“È davvero importante anche prendersi un momento per fare una pausa e riconoscere il buon lavoro svolto dal team”, afferma Paige Costello, product lead di Asana. “Quando le persone vedono il risultato e l’impatto del loro lavoro, provano orgoglio e sentono che il loro sforzo è stato significativo. Questo dà loro più energie per andare avanti”.

Il modo in cui festeggiate dipende da voi, dal vostro team e dalla vostra cultura. “Molti esperti sostengono che questo sia un ottimo modo per sperimentare idee per entrare in contatto più in profondità con il vostro team (feste virtuali, regali, celebrazioni); idee che non solo motivano, ma che creano anche coinvolgimento e cultura. “Nella vela, le persone festeggiano bevendo birra”, afferma Makeev. “Quando un lavoro è stato portato a termine, indipendentemente da quanto bene lo avete fatto, ci deve essere un rituale per festeggiare.”

Rispettate il tempo ma non dimenticate i controlli

Una volta che avete fatto tutto questo lavoro per definire obiettivi, motivare le persone e diventare il tipo di leader con cui le persone possono parlare, dovete rimuovere gli ostacoli dalla strada. Dover superare continuamente interruzioni e ostacoli per lavorare diventa infatti frustrante.

“Una cosa che molte persone hanno fatto quando hanno cominciato a lavorare da casa è stata quella di fare un incontro virtuale ogni giorno”, afferma Mann. “Ma i knowledge worker lavorano in modo diverso. Sono sempre alla ricerca del flusso mentale ideale e se li interrompete per una riunione mentre cercano questo flusso, secondo la ricerca che ho letto, possono volerci 45 minuti prima che ritornino in quel particolare stato mentale. Dovete fare attenzione a come usate il tempo delle persone”

Questo però non significa che dovreste lasciare le persone in pace. Nel vecchio modo di lavorare, la conversazione uno a uno avrebbe potuto rappresentare una priorità bassa. In un mondo ibrido, è diventata essenziale. “Dovete fare un check-in regolarmente, conoscere le persone del vostro team, chiedere loro come si sentono (non solo che lavoro hanno svolto) e comunicare su base personale”, conclude Mann. “Questo è un cambiamento non da poco per molti dirigenti. Come leader, voglio essere rispettoso della privacy del mio team, ma al tempo stesso voglio assicurarmi che la loro vita familiare sia a posto. Perché adesso questa è anche la loro vita lavorativa”.