Massimizzare la produttività del team IT è un obiettivo a cui punta ogni CIO. Purtroppo, relativamente pochi leader IT sono in grado di portare la propria organizzazione alla massima produttività o addirittura di riconoscere il successo una volta raggiunto.

Per creare un’organizzazione IT altamente produttiva il CIO deve avere una serie di caratteristiche, tra cui visione strategica, perseveranza e creatività. E’ importante anche il team IT sia flessibile e adattabile, pronto a sviluppare nuovi approcci a sfide nuove e persistenti.

Ecco cinque suggerimenti per iniziare.

1. Aggiornare il modello operativo IT

Valence Howden, consulente per i CIO presso Info-Tech Research Group, suggerisce di iniziare determinando come e dove l’IT aggiunge valore all’impresa. “Usate queste informazioni per comprendere le capacità di cui il vostro dipartimento ha bisogno per portare a termine la sua missione e come queste capacità si combinano e interagiscono”.

Quindi, regolate le operazioni in base al modo in cui la vostra organizzazione ha bisogno di lavorare. I team che adottano modalità Agile, per esempio, strutturano il lavoro in modo diverso rispetto al personale tradizionale o incentrato sul prodotto/servizio. “Dovete anche allineare la vostra governance e le metriche delle prestazioni con la nuova struttura per assicurarvi che siano efficaci”, aggiunge Howden.

Il modo migliore per implementare questo modello è comprendere appieno ciò che la vostra organizzazione sta cercando di fare, la sua proposta di valore e ciò che offre. “Usate queste informazioni per determinare come deve essere l’IT per raggiungere questi obiettivi; vi darà un solido punto di partenza per ristrutturare la vostra organizzazione IT”, afferma Howden. “Vi aiuterà anche a identificare lacune o opportunità che potrebbero richiedere nuove competenze”.

Secondo Howden un modello operativo aggiornato aprirà la strada alla massima produttività assicurando che l’organizzazione IT sia pienamente coinvolta nel supportare le esigenze organizzative e sia allineata alla velocità dei team e delle loro modalità di lavoro. “La produttività che non è allineata alla realizzazione di obiettivi organizzativi ha un valore limitato”, osserva.

2. Considerare un approccio a matrice e interfunzionale

Ola Chowning, partner della società di ricerca e consulenza tecnologica ISG, sostiene che molte organizzazioni IT stanno adottando un approccio a matrice per il miglioramento della produttività creando strutture di reporting duali. La prima è una struttura di reporting hardline che si concentra sulla crescita del dominio e della carriera. Contemporaneamente, una linea di reporting secondaria si concentra sulle attività lavorative quotidiane e sui risultati di business/di valore all’interno di un team allineato a una specifica capacità aziendale.

“La produttività individuale è indirizzata principalmente nella linea di reporting secondaria, concentrandosi sulla consegna orientata al prodotto/business in piccoli team interfunzionali”, afferma Chowning.

In questo approccio Chowning utilizza misure di produttività e prestazioni basate sul team piuttosto che sulle prestazioni dei singoli, che possono essere difficili da misurare. “Ciò consente ai team di concentrarsi costantemente sul valore aziendale e di gestire la domanda per un gruppo di stakeholder specifico, ottenendo una risposta più diretta che viene gestita dall’azienda in termini di priorità”, afferma Chowning. “Anziché competere su più priorità, il team si concentra su un singolo gruppo di stakeholder e quindi il tempo di risposta e la produttività sono molto più elevati”.

All’interno del team stesso, il singolo collaboratore più efficace ed efficiente può essere assegnato all’attività di maggior valore, con conseguente maggiore efficienza del team e miglioramento continuo della produttività. “Inoltre questo fornisce un incentivo per il team ad apprendere i compiti l’uno dell’altro ed essere in grado di sostituirsi a vicenda, nel caso una persona non fosse disponibile, in modo che la produttività complessiva del team non ne risenta”, afferma Chowning. “Questo approccio promuove anche il lavoro di squadra, dal momento che tutti i membri del team sono spinti a supportare tutte le attività e sentono meno il peso della competizione per l’avanzamento di carriera”.

3. Scegliere approcci no-code

L’adozione dello sviluppo no-code può aprire le porte a un reparto IT più agile, efficiente e reattivo alle esigenze aziendali. “L’utilizzo di strumenti no-code consente ai team di consegna di accelerare l’adozione di funzionalità integrate che forniscono prototipazione rapida, consentendo la creazione di software funzionante in poche ore”, spiega Paul McCarthy, direttore senior delle applicazioni globali di Liberty Mutual Insurance. “Ciò offre possibilità reali per trasformare un’idea da concept a prototipo in funzionalità aziendali implementabili in un lasso di tempo molto breve: ore e non giorni”.

McCarthy osserva che mentre i citizen developer e gli ingegneri del software tradizionali condividono competenze di base generalmente equivalenti, per lo sviluppo no-code non è richiesta la conoscenza tecnica approfondita necessaria per utilizzare le piattaforme di sviluppo tradizionali. “Ciò consente a una gamma più ampia di persone all’interno di un’organizzazione di essere produttive nel fornire capacità”.

4. Puntare all’allineamento IT-business

“Esaminate la base di talenti della vostra organizzazione e create team che riflettano una varietà di pensieri, competenze e prospettive”, consiglia James Hannah, CIO e vicepresidente per la supply chain presso la società di gestione dei servizi IT General Dynamics Information Technology (GDIT). “Allineandovi in questo modo, potete collaborare con diverse aree di business e capire di cosa hanno bisogno per avere successo”.

Hannah incoraggia il suo team non solo a essere produttivo, ma anche a collaborare con l’intera azienda. Un approccio che avvantaggia l’intera azienda, rendendola più agile ed efficiente. “Collaboriamo con i leader di tutta l’azienda, che si tratti di risorse umane, finance o qualsiasi altro dipartimento, per comprendere meglio le persone, i processi e le tecnologie in atto”, spiega. Per esempio, capire come il dipartimento delle risorse umane cerca talenti, attrae le persone e le mantiene coinvolte durante tutta la loro carriera permette di supportare il team HR con il reclutamento. “Una volta compreso il flusso di valore, allineate la vostra organizzazione IT per soddisfare al meglio le esigenze di ciascun dipartimento”.

Mantenere un dialogo aperto è la chiave per un fruttuoso allineamento IT-business. “La capacità di dialogare con i propri stakeholder per raggiungere collettivamente i risultati richiesti dall’azienda è essenziale per il successo del progetto e dell’organizzazione”, afferma Hannah. Questo obiettivo si raggiunge creando una squadra che possiede diversi punti di vista. “Se il tuo team è composto da persone che pensano tutte in un certo modo, non otterrete lo scambio di idee e il flusso di conversazioni che portano a soluzioni migliori”.

5. Promuovere il confronto

“Le organizzazioni IT stanno assumendo più dipendenti con un background nel business e nell’industria”, afferma Dan Kirsch, CEO della società di ricerca e consulenza Techstrong Research. “Anche se questi dipendenti potrebbero non avere un background tecnologico, capiscono come l’IT influisce sul business e hanno una visione strategica del settore”.

Per stare al passo con tendenze ed esigenze di business in continua evoluzione, è necessaria una diversità di pensiero. “Molte organizzazioni IT aziendali hanno stabilito pratiche di rotazione dei leader emergenti in unità aziendali in modo che possano comprendere meglio le pressioni a cui è sottoposta l’azienda“, osserva Kirsch. “Una soluzione tecnologica eccellente dal punto di vista tecnico non avrà credibilità se i team aziendali non la supportano”.

I leader IT devono diventare maestri nel coinvolgere la propria organizzazione, così come le business unit, dalla leadership in giù. “I CIO di maggior successo comprendono le persone, il business, la tecnologia”, conclude Kirsch, “ma anche gli aspetti che sono al di fuori del loro controllo, come le tendenze ambientali, sociali e politiche”.