Sono passati quasi 25 anni da quando McKinsey ha introdotto nel mondo il termine “guerra dei talenti“. Per quasi un quarto di secolo i CIO sono stati bloccati in una fatica di Sisifo per attrarre e trattenere i talenti IT necessari per creare un vantaggio competitivo.

Ogni anno, il “talento” è una delle principali sfide che le organizzazioni IT devono affrontare. Ogni anno, alla mancanza di competenze IT critiche viene attribuito il fallimento delle promesse degli investimenti IT. C’è qualcosa che i CIO possono fare per interrompere questo ciclo di lamentele?

I talenti contano, ma “guerra” è la metafora giusta?

Nel suo best-seller del 2001, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Other Don’t, l’autore Jim Collins ci ricorda che “una grande visione senza grandi persone è irrilevante“. In The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential del 2017, Tomas Chamorro-Premuzic spiega che “tutte le organizzazioni hanno problemi e riguardano quasi sempre le persone“. Avere le persone giuste, con le competenze giuste, che lavorano sui compiti giusti è la chiave del successo futuro.

Un recente report del Korn Ferry Institute prevede che entro il 2030 la carenza di personale nel settore tecnologico raggiungerà i 4,3 milioni (85 milioni di lavoratori in calo per tutte le competenze), con un costo per l’economia globale di 8,5 trilioni di dollari di entrate annuali non realizzate.

Tuttavia, nonostante queste proiezioni, nell’ambiente globalizzato e digitalizzato di oggi, in cui i talenti possono provenire da quasi ovunque, i leader IT non dovrebbero essere in grado di ridurre l’escalation della “guerra dei talenti”?

Non sono certo che la “guerra” sia la metafora appropriata per affrontare la situazione estremamente complessa del capitale umano che i CIO stanno affrontando. Sebbene questo punto possa sembrare pedante, dato che molti leader IT portano la metafora nelle loro strategie di assunzione e fidelizzazione, guardando in profondità si vede tutt’altro.

La guerra, per esempio, implica che ci siano “nemici”. Chi sono i nemici in questa “guerra”? Altre aziende? I dipendenti? Questioni demografiche? Mancanza di risorse finanziarie? La risposta tradizionale sono i concorrenti, che anch’essi assumono. Soprattutto oggi, che ogni azienda è diventata in un certo senso un’azienda tecnologica, qualsiasi impresa diventa “il nemico”. Come si interrompe questa narrativa?

Sfortunatamente, la metafora della “guerra”, e la sua tendenza verso le dualità, è pervasiva nell’assumere strategie e approcci. Il dualismo noi/loro, manager/staff, azienda/dipendente, per esempio, è disfunzionale. Il concetto di pensare ai dipendenti come “nemici” che devono essere catturati tramite pacchetti salariali ed “esperienza dei dipendenti” per lavorare verso un obiettivo finanziario aziendale apparentemente arbitrario è ridicolo e insostenibile. Meglio pensare in termini di “partnership”: trovare un percorso reciprocamente accettabile è un modo migliore per pensare al futuro del lavoro.

Ripensare la gestione del lavoro e la motivazione

In questo momento, molti dipendenti e datori di lavoro non sono allineati per quanto riguarda la misurazione della produttività e delle prestazioni, la retribuzione, i problemi del pendolarismo e del lavoro a distanza.

In un recente sondaggio condotto su oltre 20.000 persone, Microsoft ha rilevato che l’87% dei dipendenti ritiene di essere produttivo sul lavoro, mentre solo il 12% dei leader ha fiducia che lo siano.

Inoltre, le prove aneddotiche sono schiaccianti. Ogni dirigente con cui ho parlato “ha un amico che conosce un collega che lavora nel settore IT e ha uno stipendio a sei cifre”.

In un mondo in cui la trasparenza salariale aumenta, è necessaria anche la trasparenza dei risultati dei dipendenti, che determina la retribuzione di ogni dipendente. Ma questo non significa spingersi al punto di un manager troppo zelante che richiedeva due incontri al giorno: uno all’inizio della giornata per decidere cosa dovevano fare tutti e uno alla fine per stabilire cosa fosse stato realizzato. E stiamo assistendo allo svantaggio delle esortazioni dall’alto verso il basso a “lavorare sodo o andarsene”, come sta accadendo in Twitter.

Piuttosto, i CIO devono implementare un sistema di gestione delle prestazioni che impedisca ai fannulloni di abusare del sistema, stimolando allo stesso tempo il miglior spirito di creatività e dell’etica del lavoro.

Ciò significa creare una cultura e sistemi per il lavoro in cui le persone si riconoscono e si trovano a proprio agio.

Costruire un ambiente di lavoro che funziona

Suggerisco ai CIO di impegnarsi a rendere l’IT un luogo ideale in cui lavorare per tutti i dipendenti, prestando particolare attenzione non solo a essere un buon posto di lavoro per le donne, per esempio, ma anche a essere il posto migliore in cui lavorare. Ciò includerebbe investimenti nell’assistenza all’infanzia, nonché migliori politiche di congedo di maternità e supporto per i servizi di consulenza e supporto per la perimenopausa e la menopausa. Negli Stati Uniti è stato stimato che ogni anno più di 1 milione di donne entra in menopausa, e una donna occupata su dieci lascia il proprio lavoro a causa dei sintomi della menopausa.

Significa anche migliorare l’esperienza dei dipendenti implementando tecnologie semplici e fruibili, che sarà un ottimo modo per attrarre e trattenere personale IT di qualità. Secondo il sondaggio Battle for Talent di Virgin Media O2 Business e Censuswide, il 72% dei lavoratori è frustrato almeno una volta alla settimana dalla scarsa qualità o dalla mancanza di tecnologia aziendale a propria disposizione. Il 48% afferma che la tecnologia aziendale di scarsa qualità lo rende più propensi a dimettersi dal lavoro entro i prossimi sei mesi.

Una nuova metafora per l’acquisizione di talenti

Creare una cultura dell’ambiente di lavoro in cui i candidati vogliono lavorare e i dipendenti vogliono restare darà sicuramente un vantaggio nel mercato dei talenti, ma lo sarà anche abbracciare una nuova metafora centrale per la strategia di acquisizione di talenti.

Le inadeguatezze dei sistemi di istruzione hanno creato una pipeline di capitale umano incapace di fornire un flusso affidabile di professionisti della tecnologia preparati per il mondo del lavoro.

Piuttosto che “pianificare la battaglia” su come “vincere”, l’unica alternativa razionale è creare la propria catena di fornitura di talenti. La collaborazione con scuole superiori e università e la creazione di occasioni di stage e apprendistati sono alcuni modi per portare la propria organizzazione IT fuori dal “teatro di battaglia” e andare verso un posto migliore, meno governato dalla mentalità della guerra e guidato invece dai principi della catena di approvvigionamento: integrazione e orchestrazione.

Thornton May