Come preparare i futuri leader IT

Oltre a padroneggiare tecnologie complesse, il CIO ha anche assunto un ruolo manageriale. Come preparare altri membri del team che saranno i futuri leader IT?

Questo è uno dei passaggi più impegnativi in ​​qualsiasi carriera IT. Richiede di esitare quando si conosce la risposta, lasciare che gli altri commettano errori e convincere qualcuno che ha passato decenni a raggiungere l’apice di un set di competenze tecniche ad abbracciare competenze trasversali che potrebbero non essere facili da acquisire.

È necessario, però. Perché se non il CIO fa il lavoro iniziale per preparare la sua squadra a prendere il timone, non ci sarà nessuno pronto a occupare il suo posto se vuole cambiare ruolo o azienda.

Ho parlato con responsabili IT e coach di leadership per suggerimenti su come preparare i futuri leader. Ecco i loro consigli.

Passare dall’insegnamento al coaching

Si può insegnare a qualcuno a programmare, gestire il budget e completare dei compiti, ma sviluppare un leader significa istruirlo a diventare qualcuno che può prendere decisioni da solo, comunicare bene e pianificare strategicamente. Il passaggio da insegnante a coach può essere impegnativo.

“Ho iniziato la mia carriera da ingegnere come sviluppatore“, spiega Andrey Ivashin, CIO di Dyninno Group. “Quando l’attività ha iniziato a crescere, ero il ragazzo più intelligente nella stanza. Sapevo tutto, dal punto di vista tecnico”. Per questo, gli è stato affidato il compito di assumere nuove persone.

“All’inizio insegnavo loro quello che sapevo, condividendo le mie conoscenze“, ricorda. Con il tempo, però, Ivashin si è reso conto che l’insegnamento non era sufficiente. “Ero diventato un collo di bottiglia, perché le persone non potevano imparare più di quanto io sapessi, in quel momento”.

Questa è stata una rivelazione per Ivashin e, secondo tutti i manager con cui ho parlato, è un aspetto importante per formare futuri leader.

“Sono passato dall’insegnamento al coaching“, dice Ivashin. “Ho sfidato le persone ponendo domande, non dando loro risposte“.

Anche quando sapeva la risposta, guidava il suo team a trovarla. “Potevo spingerli nella giusta direzione”, ammette Ivashin. “Ma per insegnare alle persone a essere leader, istruirle a imparare come scoprire la risposta – e prendere decisioni – da sole è essenziale”.

Scegliere bene i futuri leader

“Il più grande consiglio che posso dare è scegliere le persone giuste per un ruolo di responsabilità”, afferma JR Lowry, fondatore di PathWise.io. “I migliori tecnologi non sono necessariamente i migliori manager. Alcuni di loro non vogliono nemmeno essere manager”.

Avere competenze tecniche non basta per essere un buon manager: bisogna anche desiderare il ruolo, essere in grado di acquisire le competenze trasversali richieste ed essere all’altezza del compito di apprendere abilità che potrebbero essere difficili da padroneggiare.

Allo stesso tempo, se ci sono persone diverse persone che competono per un ruolo di leadership, la prima domanda a cui rispondere è “perché?”.

“Perché questa persona vuole avere un ruolo manageriale? E’ questo che bisogna chiedersi”, suggerisce George Tsounis, CTO di Stretto. “Non tutti vogliono un nuovo ruolo per le giuste ragioni. A volte le persone credono che la leadership sia l’unico modo per ottenere un titolo e prestigio. Ma non è questa la motivazione che cerchiamo. E’ importante cercare qualcuno desidera diventare un servant leader e abbia passione per aiutare le persone a crescere”.

Probabilmente ci sono persone che amano insegnare agli altri, che assumono volentieri un ruolo di tutoraggio e cercano di facilitare il percorso ai nuovi assunti o al personale junior. Cercate quelle persone.

“Il mio primo test è assicurarmi che abbiano interesse e passione nell’insegnare e far crescere gli altri”, afferma Jim Chilton, CTO di Cengage Group e direttore generale di Infosec Institute. “In caso contrario, la gestione delle persone sarà sempre un lavoro ingrato, persino un intralcio nel proprio percorso di carriera”.

Rendere chiari i percorsi di carriera

“Se provi a costringere qualcuno a essere un leader, sarà un disastro”, afferma Gary Mitchell, CEO e fondatore di OnTrac Coach. “Lo perderai perché non ama quel ruolo. E potresti perdere altri perché non è un bravo manager”.

Evitate questo costoso problema chiarendo a tutti che la leadership non è l’unica via per la crescita personale.

“Il primo passo per essere un buon coach offrire percorsi di carriera chiaramente definiti sia per i ruoli tecnici che manageriali”, afferma Jeremy Schmidt, direttore senior dell’acquisizione di talenti presso Codility. “Molte volte, gli sviluppatori ritengono che l’unico modo per sperimentare il progresso sia entrare in un ruolo manageriale gestione. Una volta in quel ruolo, si rendono conto che preferivano un ruolo tecnico e più pratico”.

Lo sviluppo di un leader è costoso in termini di tempo ed energia, ma è anche costoso per l’azienda. E una leadership cattiva o riluttante può fare più male che bene.

Se l’unico modo per avanzare in azienda è cercare un ruolo dirigenziale, potrebbe essere necessario definire nuovi ruoli affinché le persone possano crescere.

“La pratica che ho sempre messo in atto è stabilire posizioni parallele, manager con esperti di tecnologia”, afferma Tsounis. “Metto in chiaro che l’esperto di tecnologia è importante tanto quanto il manager. Ricevono la stessa paga e bonus. Naturalmente, si parte dalle esigenze aziendali. Ma poi c’è la passione personale. Perché se una persona non è appassionata al suo lavoro o fa qualcosa solo per il titolo, il prestigio o qualcos’altro, è la soluzione sbagliata”.

Gli errori sono occasioni di apprendimento

Gli errori sono una parte importante dell’apprendimento. Sono fondamentali anche per prendere decisioni di alto livello. Ma sentirsi al sicuro facendoli a livello manageriale può spaventare. Aiutare i potenziali leader a sentirsi al sicuro nel prendere decisioni è una parte importante del coaching in questo ruolo.

“Dico ai manager che devono prendere delle decisioni”, dice Tsounis. “Fa parte del lavoro. Ma chiarisco anche che a volte tutti fanno la scelta sbagliata. Devono trovare conforto nel fatto che possono fallire”.

Ivashin è d’accordo. “Tutte le decisioni hanno pro e contro”, dice. “È una questione di rischio. Quanto grande potrebbe essere questo errore? Quando le persone lo capiscono, si sentono libere di prendere decisioni. Non hanno paura di sbagliare, perché in ogni caso sbaglieranno. La domanda riguarda solo l’entità dell’errore”.

Anche imparare le lezioni insegnate dagli errori e dalle decisioni sbagliate è importante.

“Un fallimento significa un’opportunità di apprendimento”, afferma Tsounis. “Prendetelo sul serio e fate una retrospettiva su di esso.”

Supportare lo sviluppo delle competenze trasversali

Tutti coloro con cui ho parlato dicono che i tecnologi tendono a essere deboli nelle competenze trasversali. Hanno sviluppato capacità logiche, analitiche e di risoluzione dei problemi, ma non hanno dedicato lo stesso tempo a rafforzare le competenze trasversali necessarie per un ruolo manageriale. Possono anche essere inclini – per natura – a trascurarle. La buona notizia è che queste sono persone che sanno come imparare e la comunicazione e l’empatia possono essere apprese.

“I CTO dovrebbero incoraggiare i loro futuri leader a non sottovalutare il potere della comunicazione”, afferma Chilton. “È importante che tutti i responsabili IT riconoscano che una componente chiave del loro lavoro è spiegare il business ai tecnici e spiegare la tecnologia al business. I leader sono l’intermediario di questa conversazione e la comunicazione frequente, chiara e succinta è un veicolo fondamentale per il loro successo”.

E’ una sfida da non sottovalutare. Guidare una squadra non è ciò che i futuri leader hanno studiato fino ad ora. “È probabile che il team che guideranno sia diverso da un team di vendita, per esempio, o di assistenza clienti”, osserva Lowry. “I tecnologi hanno maggiori probabilità di essere introversi. Potrebbero essere neurodiversi. Un manager dovrà essere in grado di lavorare bene con molti tipi diversi di persone, compresi quelli che possono imparare in modo diverso, che possono considerare le relazioni interpersonali in modo diverso e che possono essere più difficili da convincere a comunicare ciò che hanno in mente. Ciò richiede un manager che si concentri in particolare sulla comprensione di ciò che fa funzionare la sua squadra”.

Coinvolgere risorse esterne

Per imparare un’abilità complessa ci si può rivolgere a più di un facilitatore. Portare un coach di leadership o incoraggiare i manager a seguire corsi o seminari sulla leadership può portare competenze al team che potreste non avere il tempo o le conoscenze per trasmettere. Un coach di leadership può anche essere un “porto sicuro” dove ammettere paure o problemi difficili da condividere con il proprio capo.

“Penso che un approccio ibrido sia il migliore”, afferma Tsounis. “Allenate il vostro futuro leader con compiti di leadership pratici, incoraggiandolo anche a iscriversi a programmi di apprendimento manageriale e di leadership o utilizzando un coach di leadership per lavorare attraverso la padronanza di abilità comunicative più impegnative”. ”

Anche rivolgersi a un coach di leadership può essere utile. “Il coaching è spesso riservato a pochi eletti”, afferma Rashim Mogha, SVP e general manager di Leadership & Business Portfolio di Skillsoft. “Ma questa mentalità sta iniziando a cambiare man mano che i leader comprendono l’importanza di ampliare la portata del coaching”.

“I momenti migliori per affidarsi a un coach esterno sono i momenti di transizione della propria carriera”, afferma Davis, lei stessa coach di leadership. “Le persone presumono che gli executive coach siano solo per persone a livello esecutivo, ma possono essere molto preziosi anche all’inizio della carriera o di un nuovo ruolo”.

Christina Wood