Mantenere la rotta in tempi di incertezza con systems leadership e co-design

Andrea Guida, fondatore della società CO Collaboration in Organizations, suggerisce ai leader strumenti per essere preparati a improvvisi cambiamenti interni ed esterni all’azienda, mantenere e attrarre talenti, bilanciare resilienza e flessibilità. Indicazioni pratiche e qualche provocazione

leadership

Gli avvenimenti dell’ultimo anno hanno costretto le aziende a rivedere i loro modelli operativi. Massimizzare l’efficienza rimane importante, ma a questo si affianca la capacità di reagire a condizioni di mercato mutevoli. In tempi di incertezza è necessario ripensare il modello organizzativo, coniugando efficienza e flessibilità, e il modello di leadership. “Oggi i leader devono creare un ambiente di lavoro collaborativo, dove le persone sono invogliate a dare il meglio. E’ da questo ambiente che usciranno le soluzioni migliori, che permettono all’azienda di rimanere competitiva, ma anche anche adattabile”, dice Andrea Guida, fondatore della società di consulenza CO Collaboration in Organizations.

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Andrea Guida. “Il ruolo del leader è bilanciare lo spirito d’avventura e l’ottimizzazione dei processi”

Ci sono strumenti che aiutano CIO e leader aziendali a creare quell’ambiente collaborativo, che diventa la base per il benessere e il coinvolgimento dei collaboratori e, quindi, dell’azienda. Ecco quelli suggeriti da Andrea Guida, e le sue provocazioni per scardinare qualche luogo comune.

Dai pirati all’arrembaggio agli ufficiali in uniforme

Cosa impedisce l’adattabilità e rende rigido un sistema e le persone di cui è composto? Andrea Guida risponde a questa domanda con una metafora. Immaginiamo una ciurma di pirati a caccia di bottino. Hanno il fianco del compagno, sono pronti alle emergenze, a lottare, a cambiare programma in qualsiasi momento. Hanno le competenze per affrontare qualsiasi difficoltà e, in più, si divertono. “Hanno lo spirito di avventura tipico delle startup, sono pronte a trovare soluzioni a ogni ostacolo per realizzare il loro sogno”.

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Quando la startup si trasforma in un’azienda, la ciurma di pirati si trasforma in un equipaggio ben organizzato, con marinai esperti e ufficiali in uniforme. “A questo punto, come in un’azienda, ognuno ha il suo ruolo ben definito e le competenze per svolgerlo. C’è chi da ordini e chi li esegue, aumenta l’efficienza e si lavora per ottimizzare tutti i processi”. Qual è il problema? Che mano a mano che lo spirito di avventura si spegne, l’organizzazione tende a strutturarsi in ruoli rigidi, con una distinzione netta di competenze e responsabilità. Se per una startup, come per i pirati, il successo della missione dipende dalle capacità e dal coinvolgimento dei singoli, in un’azienda la responsabilità viene distribuita su vari livelli, e si arriva facilmente al punto in cui un manager, o un dipendente, dice: “questo non rientra nelle mie responsabilità”.

Il ruolo del leader è bilanciare lo spirito d’avventura e l’ottimizzazione dei processi, perché il fine ultimo è il raggiungimento degli obiettivi aziendali in modo adeguato ai tempi e sostenibile nel tempo.

Come? Una struttura organizzativa coerente con il modus operandi è necessaria e fondamentale, ma vi sono due altri ambiti di intervento che possono aiutare i leader a raggiungere questi obiettivi: la systems leadership e il co-design.

Systems leadership: comprendere e affrontare la complessità del sistema

Ogni azienda è un sistema aperto: si interfaccia con clienti e fornitori, ma anche con il territorio in cui opera sino al mondo intero. La pandemia ha reso evidente che questi collegamenti possono essere anche molto distanti dal business in cui operiamo: un evento che avviene in una parte del mondo in uno specifico ambito, può mettere in crisi chiunque dall’altra parte del mondo in poche settimane”.

I leader devono esserne consapevoli, perché questi collegamenti influiscono sul loro ruolo, devono comprendere la complessità del sistema in cui si trovano ed esserne pienamente coinvolti. Non solo attraverso report e numeri, ma essendo davvero presenti in tutti i momenti lavorativi, a fianco delle persone. In questa direzione si fa strada la “leadership di sistema”, l’evoluzione del leader da singolo a parte di un sistema complesso, che si sviluppa coltivando anche altre abilità.

Coltivare le “power skill”. Dando per imprescindibile la preparazione tecnica e specifica di un manager, il passo successivo è ragionare sulle soft skill, che Guida preferisce chiamare “power skill”, un nome che ne suggerisce più l’importanza per il business. “Competenze trasversali sia relazionali che metodologiche necessarie per ingaggiare i collaboratori, comunicare con le altre business unit o al Cda, e che vanno sviluppate in tutta l’azienda, non delegate a particolari funzioni”.

L’intelligenza sociale. L’intelligenza sociale è un insieme di abilità che permettono al leader di diventare un facilitatore del dialogo tra le persone. Per esempio, se nell’azienda non ci sono scambi di idee e opinioni, il leader li ispira o li provoca per creare una visione, coinvolgendo tutto il personale. Al contrario se gli scambi ci sono e creano pettegolezzi e attriti, il leader sa intercettarli, capirne le ragioni, cogliere i segnali di malcontento e inserirli in un processo, dando una risposta strutturata.

Un altro aspetto è coinvolgere e mantenere in azienda le persone in modo diverso dal passato, perché oggi sono attente a valori che superano i soldi. Ci vogliono empatia, inclusione, un onesto interesse verso le persone, al di là del loro ruolo professionale. Questo massimizza il coinvolgimento, il benessere e, in ultima analisi, la produttività.

La cultura dell’errore. Il leader deve essere aperto a soluzioni che nascono da un processo collaborativo, e sono potenzialmente diverse da quelle attese. Oltre a una questione di metodo, che verrà affrontata nei prossimi paragrafi, questo significa anche coltivare una diversa cultura dell’errore. “Se l’obiettivo è che un team lavori bene, non basta garantire sulla carta la parità di genere o una collaborazione di formale cortesia. Bisogna andare oltre creando le condizioni in cui tutti possano esprimersi liberamente, pur nei limiti professionali. Quanti manager dicono ‘vieni da me con una soluzione, non con un problema’? Ancora troppi. In realtà l’analisi dl problema è spesso la parte più interessante della questione, ed è quella che permette di fare il salto di qualità poiché la sua soluzione rappresenta una opportunità di miglioramento, di elevazione”.

Riconoscere i segnali deboli. Un metodo di lavoro realmente collaborativo offre al leader la possibilità di identificare i problemi prima che diventino tali, i cosiddetti “weak signal” (segnali deboli). Riconoscerli e affrontarli per tempo è fondamentale perché può rappresentare il successo o il fallimento di una iniziativa.

Accorciare le distanze. Rompere i silos e le barriere aziendali è un tema ricorrente. Uno dei modi reali per farlo è quello di permettere alle persone di scoprire il valore che c’è nelle altre funzioni, accorciando così la distanza che le separa. Lavorare con un metodo, un DNA veramente collaborativo lo permette, con effetti collaterali straordinari come l’incremento del cross-selling (“perché dovrei vendere qualcosa di qualcun altro mettendo a rischio la relazione con il mio cliente?”, dichiara Guida).

Sapere come prevedere le conseguenze attese e soprattutto quelle imprevedibili delle azioni. Un leader deve avere la capacità di immaginare sia le conseguenze attese (e questo appare facile, essendo un esercizio di visioning) che quelle inattese delle sue azioni (e di conseguenza dei sistemi che governa). Per farlo deve saper creare con le sue persone degli scenari e deve sapere come ricavarne informazioni utili per tutti.

Gli aspetti considerati rappresentano sostanzialmente un “cambio di mentalità, che mette al centro problematiche che consideriamo oggi normali, e introduce nuove competenze essenziali per la loro gestione efficace“.

Tornando ai pirati: “il nuovo leader deve mantenere lo spirito di avventura che permette di affrontare tutti gli imprevisti grazie alle capacità individuali e alla forza del gruppo tipico della ciurma. E, contemporaneamente, gestire un equipaggio di esperti navigatori capaci di prendere e gestire gli ordini. Nella sapiente alternanza di queste due alternative sta una – se non la prima – chiave per affrontare la complessità”.

Co-design: semplificare la complessità per trovare la miglior soluzione possibile

Oggi molte imprese sono impegnate nella trasformazione digitale, ma per affrontare l’incertezza la tecnologia non basta: serve un cambiamento culturale.

Il co-design è un metodo di lavoro che permette alle aziende di prendere decisioni migliori coinvolgendo le persone e tenendo conto degli aspetti “umani”, essenziali al successo e – per il momento e per qualche altro decennio – tipicamente non automatizzabili.

Esistono diverse metodologie di co-design, tra le quali Guida suggerisce quella ispirata dalle teorie di Matt e Gail Taylor. Al centro della loro filosofia c’è l’approccio del Group Genius: la capacità di un gruppo di lavorare attraverso iterazioni e cercare, modellare e implementare in modo collaborativo soluzioni di alto profilo. Un problema complesso e distribuito, viene quindi gestito in modo collegiale, all’interno di uno spazio di lavoro definito (fisico e/o virtuale), uno spazio intellettuale e con l’ausilio di un processo strutturato.

Caratterizzato da piccoli gruppi di lavoro, stretti tempi di scadenza, fasi di lavoro strutturate, report dinamici e continui, creatività individuale e collettiva, questo approccio ha la sua forza nella semplicità, ovvero nella riduzione della complessità, che permette alle persone di capire meglio il contesto, valorizzare il contributo di tutti, e arrivare così alla creazione di una soluzione migliore.

Per ogni sessione di lavoro vengono individuate delle attività da svolgere in base all’obiettivo da raggiungere. Definite le attività, la sessione si articola in tre fasi:

fase di esplorazione, il cui obiettivo è ampliare gli orizzonti il più possibile, creare un linguaggio comune, porre le basi per lo sviluppo successivo
fase di dettaglio, in cui si inizia a definire la soluzione, mettendo in fila gli elementi chiave e valutando la loro reale rilevanza rispetto agli obiettivi
fase di azione, in cui, dopo aver chiarito tutti i come e perché, si inizia a lavorare alla soluzione, per renderla effettiva il prima possibile, prendendosi ciascuno le proprie responsabilità.

Quali sono i vantaggi di lavorare in questo modo? “Il co-design è un processo per capire un problema in tutta la sua complessità e contemporaneamente per trovare una soluzione condivisa e in tempi minori. La sua forza è che permette di ottenere sempre risultati migliori rispetto ad un processo tradizionale. Questo è possibile perché aumenta esponenzialmente le possibilità che la soluzione decisa venga realizzata davvero. Come sanno bene i manager con più esperienza infatti, spesso il problema non è avere buone idee, ma metterle in pratica nel modo migliore”.

Tre luoghi comuni da superare

L’approccio della systems leadership e il metodo del co-design sono strumenti che aiutano i leader a fare un salto di qualità per gestire con continuità l’azienda anche in tempi di incertezza. Alla base c’è un cambio di mentalità, che può partire dal mettere in discussione concetti e pratiche che sembrano assodati e immutabili. Andrea Guida, in modo provocatorio, ne propone tre.

L’ordine del giorno. Quando le riunioni aziendali hanno un ordine del giorno, spesso si usa tutto il tempo per esaurire i primi punti e si devono organizzare poi altre riunioni per trattare gli altri rimasti inevasi, punti che potenzialmente potrebbero risultare addirittura più importanti una volta approfonditi. “E’ un’impostazione sbagliata, perché ogni riunione dovrebbe essere trasformativa e solo raramente di condivisione. Un incontro che sposta una qualsiasi tematica realmente da A a B è possibile solo se al tavolo sono presenti tutte le figure chiave per la trasformazione: chi sa, chi fa e chi decide”.

Facciamo un esempio in cui immedesimarsi. Un workshop dedicato alla scelta di un nuovo software non dovrebbe avere come partecipanti solo persone IT. Dovrebbe coinvolgere chi è responsabile del budget, chi utilizzerà il software, i manager del business che ne saranno impattati, le funzioni che ne dovranno imparare le nuove funzioni e così via. Grazie a queste presenze, durante un meeting si potranno realmente affrontare tutti i temi importanti: caratteristiche tecniche delle opzioni proposte, criteri di scelta, elementi importanti per prendere una decisione, ricadute aziendali, temi realistici di adozione, problematiche di buy-in e così via. Aumentano così le possibilità che al termine del meeting la scelta presa sia migliore e diventi operativa in tempi minori.

L’esperienza nel settore. Per ricoprire un ruolo spesso si cercano persone che abbiano già esperienza nel settore specifico. “Il know-how è importante, ma non deve essere uno schema fisso: scegliere un talento che è arrivato al massimo in un’altra azienda comporta di fatto un alto rischio di incompetenza nella nostra”. Il riferimento è al principio di Peter, noto anche come “principio di incompetenza”: se in un’organizzazione gerarchica una persona viene promossa in modo meritocratico, farà carriera assumendo a ogni promozione responsabilità maggiori. La crescita si ferma quando la persona arriva a un ruolo che non le è congeniale e a quel punto, paradossalmente, quel ruolo è ricoperto da un incompetente. A meno che non ci sia una retrocessione, “cosa che non avviene mai”, sottolinea Guida.

Forse anche per evitare questo paradosso, la sede centrale di Philipp Morris ha scelto una strategia controcorrente: sta puntando a creare un nuovo profilo HR, coinvolgendo persone che provengono da altri settori e non tipicamente dalle risorse umane. Le competenze tecniche sono importanti, ma spesso in sei mesi si possono acquisire, i valori e una certa forma mentis…quelli no”.

Le best practice. Secondo Guida, le best practice possono diventare nemiche dell’innovazione. “La best practice rappresenta la mediana del mercato, se ci si ferma lì non si arriva a una soluzione migliore. Nessuno dovrebbe puntare ad essere mediocre, ma anzi a cercare e valorizzare la propria eccellenza. La mediana va intesa invece come un ottimo punto di partenza, un benchmark, da cui proseguire per ottenere risultati e soluzioni uniche. Lavorando in modo differente, con le giuste persone, grazie al supporto della giusta leadership si possono ottenere risultati assolutamente non ordinari”.

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Sara Brunelli
Attiva nel settore della comunicazione dal 2003, dopo la laurea in Matematica e un master in Comunicazione Scientifica. Mi sono specializzata nell’editoria B2B, seguendo in particolare lo sviluppo dell’intelligenza artificiale e della robotica. Mi potete seguire su Facebook e LinkedIn.