Gartner: le cinque priorità per i leader HR nel 2020

Sviluppare skill e competenze critiche, rafforzare la leadership attuale e futura, integrare la progettazione organizzativa e la gestione del cambiamento. Queste alcune delle priorità di cui i leader HR dovranno tenere conto nel 2020.

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Con l’avvicinarsi del 2020 i leader HR si concentreranno su cinque misure chiave per continuare a ottenere i risultati prefissi. Secondo Gartner le priorità includono: sviluppare skill e competenze critiche, rafforzare la leadership attuale e futura, integrare la progettazione organizzativa e la gestione del cambiamento, guidare la trasformazione digitale del business e migliorare l’esperienza dei dipendenti.

“Le priorità dei leader delle risorse umane per il 2020 riflettono le esigenze critiche che le organizzazioni devono affrontare per operare con successo nelle condizioni incerte di oggi” ha affermato Leah Johnson, vicepresidente della consulenza nella pratica delle risorse umane di Gartner. “Mentre la trasformazione digitale ha già generato dei gap a livello di skill, stiamo anche vedendo che alle aziende mancano le competenze necessarie per ristrutturare le attività e gestire il cambiamento che ogni organizzazione sta affrontando”.

In effetti, la ricerca di Gartner mostra che solo il 9% dei principali responsabili delle risorse umane concorda sul fatto che la loro organizzazione sia preparata per il futuro. Per raggiungere la crescita del business, i leader delle risorse umane dovranno intraprendere le seguenti iniziative.

Garantire che la forza lavoro abbia le competenze necessarie per il futuro

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L’automazione e la digitalizzazione stanno cambiando le capacità e le competenze richieste per il successo e le organizzazioni hanno difficoltà a tenere il passo. Secondo un recente sondaggio di Gartner, il 46% dei leader delle risorse umane riferisce che i loro dipendenti mancano delle competenze necessarie per farsi carico dei raggiungimenti degli obiettivi aziendali.

Per garantire che i dipendenti abbiano le skill necessarie, i leader delle risorse umane dovrebbero collaborare con gli altri dirigenti aziendali per comprendere e mantenere il giusto equilibrio tra set di competenze emergenti, esistenti e legacy. Le risorse umane dovranno anche lavorare con i manager per dimostrare ai dipendenti come cresceranno personalmente sviluppando le competenze richieste.

Dotare i leader di richieste in continua espansione

Le responsabilità e le aspettative dei leader si sono espanse rapidamente, ma la maggioranza di essi non è ben equipaggiata per assumere questo loro ruolo ampliato. Il 45% dei leader delle risorse umane ha difficoltà a sviluppare leader di livello medio efficaci e più di un terzo fatica sviluppare leader senior efficaci.

Per coltivare una forte leadership, le risorse umane dovrebbero cercare un modello di “leadership complementare” che colleghi i leader insieme per condividere le responsabilità sulla base di set di competenze complementari. Queste partnership consentono a ciascun leader di specializzarsi nelle competenze di base, sviluppare le skill necessarie e fare da guida in aree critiche. L’analisi di Gartner ha mostrato che i leader che usano una leadership complementare hanno visto un aumento del 60% delle prestazioni dei loro team.

Semplificare il lavoro attraverso la gestione dei cambiamenti

La ricerca di Gartner mostra che il 57% dei dipendenti incontra barriere significative nel proprio lavoro quotidiano. Alcune di queste barriere probabilmente derivano dalla quantità di cambiamenti nell’ambiente di oggi. Basti pensare che nel 2019 il dipendente medio ha subito 12 cambiamenti organizzativi, che vanno da trasformazioni importanti come le ristrutturazioni o le transizioni della leadership esecutiva a cambiamenti più quotidiani, ma ancora altamente dirompenti, come trasferirsi in un nuovo team.

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Un approccio di cambiamento open source, in cui i leader delle risorse umane coinvolgono i dipendenti giusti come partecipanti attivi nel prendere e modellare le decisioni, riduce del 50% il rischio che i dipendenti diventino stanchi e affaticati rispetto a un approccio tradizionale dall’alto verso il basso.

Colmare il divario di talenti per guidare la trasformazione digitale

Mentre quasi tutte le organizzazioni sono focalizzate sulla digitalizzazione, il 43% dei leader delle risorse umane ha riferito che la propria organizzazione non ha una strategia chiara e coerente per la trasformazione digitale. Le organizzazioni stanno faticando anche sul fronte dei talenti: il 35% dei leader delle risorse umane afferma infatti di avere un talento inadeguato per guidare la trasformazione digitale.

Per compiere progressi reali, le risorse umane devono diventare un driver e un consulente di fiducia sulla trasformazione digitale procedendo come segue:

  • Diventare esperti nel business digitale: collaborare con i leader per raggiungere gli obiettivi digitali e assicurarsi che siano coerenti con la strategia dell’organizzazione
  • Sfruttare i processi dei talenti: monitorare le competenze dei dipendenti per sviluppare e perfezionare i piani digitali dell’organizzazione e prevenire la presenza di punti ciechi
  • Fornire supporto funzionale: motivare i team delle risorse umane a dare un contributo significativo alla trasformazione del business digitale e rivedere attivamente le strategie delle risorse umane per rimanere coerenti con le mutevoli esigenze e aspettative dei dipendenti e dei leader aziendali

Ottenere rendimenti più elevati dagli investimenti nell’esperienza dei dipendenti

Il miglioramento dell’esperienza dei dipendenti è una preoccupazione chiave per i leader delle risorse umane e le organizzazioni vi stanno investendo risorse significative, ma il 46% dei dipendenti rimane ampiamente insoddisfatto. Per aumentare la soddisfazione dell’esperienza dei dipendenti, le organizzazioni devono concentrarsi non solo sull’investire nell’esperienza dei dipendenti, ma anche nel dare forma ai loro sentimenti e alle loro aspirazioni.

Le organizzazioni dovrebbero gestire la memoria dell’esperienza complessiva dei dipendenti, ricordando loro esperienze positive e riformulando i loro ricordi di esperienze negative. La ricerca di Gartner mostra infine che incorporando un approccio “modellante” nella propria strategia di esperienza dei dipendenti, le organizzazioni possono migliorare la soddisfazione dei loro dipendenti di oltre il 30%.