La fonte del vantaggio competitivo per un’azienda tecnologica leader è la sua capacità di sviluppare, vendere e distribuire rapidamente prodotti, servizi e soluzioni innovativi. Senza questo motore di innovazione, una forte posizione di mercato può evaporare rapidamente mentre i clienti migrano verso alternative più nuove, più economiche o più adatte allo scopo.

Per scongiurare questa minaccia, le principali aziende tecnologiche B2B danno la priorità a un programma customer zero (o dog food) come filo conduttore dallo sviluppo del prodotto al successo e al supporto del cliente. Lo scopo di un programma customer zero è quello di essere il primo e il miglior cliente dei propri prodotti, servizi e/o soluzioni al fine di accelerare l’innovazione del prodotto e migliorare le capacità di go-to-market, l’attaccamento del cliente e la comprensione del mercato.

Una road map del miglior programma customer zero comprende sia obiettivi focalizzati internamente, sia un orientamento al mercato esterno. Internamente, un programma customer zero funziona su tutte le linee di prodotti per essere:

  • Partner di design e innovazione del prodotto
  • Early adopter
  • Consulente per l’implementazione
  • Consigliere per il successo del cliente
  • Fonte di customer intelligence e co-innovazione

Esternamente, un programma customer si concentrerà invece più sui movimenti di vendita e sull’abilitazione al successo del cliente per:

  • Progettare un modello operativo nell’ecosistema di partner/fornitori dell’azienda
    Fare da consulente per architettura e ingegneria in produzione
  • Gestire il cambiamento e le best practice di formazione
  • Insegnare le implementazioni apprese attraverso il rilascio di nuovi prodotti/funzionalità, l’adattamento a nuove normative o l’integrazione con altre tecnologie
  • Illustrare come l’azienda quantifica il beneficio realizzato dai propri prodotti

customer experience

I clienti aziendali si aspettano che le offerte delle aziende tecnologiche siano di alta qualità, preziose e scalabili. Con questo doppio mandato interno ed esterno, un CIO deve ottimizzare l’equilibrio per accelerare la velocità dei cicli di feedback ad alta credibilità, gestendo e mitigando il rischio operativo introdotto dalla valutazione e convalida di nuove offerte.

Uno schema tipico è che un programma customer zero venga strutturato in due modalità operative, con criteri decisionali appropriati: un modello ancorato alla sperimentazione di nuove offerte in ambienti controllati ma credibili e un altro che ha lo scopo di dimostrare scalabilità, stabilità e criticità della missione. La natura dei prodotti dell’azienda tecnologica determinerà i criteri per ciascun modello; ad esempio, un prodotto che automatizza la personalizzazione del sito web potrebbe avere una tolleranza al rischio pronta per la produzione più elevata rispetto a uno che pubblica i risultati finanziari a Wall Street.

Come tutti gli investimenti, quando si stabilisce un programma customer zero, i CIO dovrebbero definire chiare misure di successo condivise con i partner nello sviluppo del prodotto, nelle vendite, nei servizi professionali, nel successo del cliente e nell’assistenza clienti. L’IT non può avere successo se viene interpellato per il feedback due settimane prima del lancio di un prodotto o se è responsabile solo dell’esecuzione del prodotto in produzione. La partnership end-to-end tra progettazione, distribuzione e operazioni è fondamentale per essere credibile con potenziali i clienti.

Se adeguatamente finanziato e mobilitato, un programma customer zero di livello mondiale aumenterà il numero di offerte valutate per trimestre, approfondirà la soddisfazione del coinvolgimento dei clienti, ridurrà i ticket di assistenza clienti e, in definitiva, migliorerà il posizionamento di un’azienda per la vendita soluzioni olistiche per un mercato enterprise.