La trasformazione, prima trasformazione digitale e ora trasformazione del business sulla scia dell’emergenza COVID-19, è diventata la regola piuttosto che l’eccezione. Questo è un momento critico per le aziende per rivalutare le loro strategie di trasformazione digitale, nonché le competenze e le capacità fondamentali per attuali.

Sebbene la trasformazione sia spesso considerata come un cambiamento una tantum, il viaggio non è mai veramente finito e le aziende devono sviluppare capacità che consentano loro di trasformarsi continuamente. Le imprese che sviluppano questa agilità intrinseca risponderanno più velocemente ai cambiamenti, possedendo già la capacità di adattamento per superare rapidamente il prossimo ostacolo successivo o raggiungere il prossimo traguardo. E’ come essere i primi a scattare dai blocchi nello sprint dei 100 metri o addirittura partire 5 metri prima del gruppo.

Padroneggiare l’agilità aziendale non solo può accelerare i percorsi di trasformazione digitale, ma anche accelerarne molti altri nuovi. Pertanto, l’agilità aziendale non dovrebbe essere considerata solo un sottoinsieme di una strategia di trasformazione digitale, ma una strategia aziendale globale di per sé.

Agilità aziendale in pratica

L’agilità aziendale non si raggiunge solo tramite strategie cloud-first o strategie flessibili per la forza lavoro, ma con un approccio olistico e ben pianificato per tutto il modello di business e operativo, compresi processi, prodotti e servizi. Ecco alcuni esempi.

Modelli di business agili. I modelli di business basati su piattaforme sono intrinsecamente agili perché consentono una rapida crescita e cambiamenti nell’ecosistema facendo affidamento su produttori esterni e consumatori per fornire prodotti e servizi, fisici o digitali. Un esempio è l’App Store di Apple. I nuovi fornitori di app aggiungono semplicemente le loro app e la piattaforma sperimenta un circolo virtuoso di crescita: più app attirano più acquirenti e viceversa. Questa “innovazione senza vincoli di autorizzazione” consente di ridurre al minimo l’intervento dell’azienda, i partecipanti sono liberi di innovare sulla piattaforma, e ampliano così la proposta di valore della piattaforma stessa.

Modelli operativi agili. I modelli operativi sono intrinsecamente agili quando possono percepire e rispondere a stimoli esterni e riconfigurare rapidamente le procedure operative. Nel precedente articolo 3 steps to developing a risk response advisory system ho parlato di come un sistema specifico che può aiutare le aziende a determinare una serie di procedure operative preconfigurate a cui passare, se necessario, attraverso gli alti e bassi di una emergenza, come la pandemia di coronavirus. Più che un semplice sistema di consulenza sui rischi, questo è un sistema di consulenza sulle opportunità, che consente a un’azienda di massimizzare l’acquisizione dei ricavi e le opportunità in ogni fase, indipendentemente dal fatto che l’interruzione dell’attività sia in atto, in aumento o in diminuzione.

Processi agili. I processi acquisiscono agilità quando possono essere esaminati e definiti dal software. Tecniche come il process mining migliorano il monitoraggio e l’ottimizzazione dei processi e aiutano le aziende a capire come funzionano le cose e dove sono possibili i cambiamenti. Gli indicatori chiave di prestazione del processo (KPPI) mostrano esattamente dove i processi possono essere migliorati e ottimizzati. Per esempio, attraverso il process mining Lufthansa ha ridotto del 15% i ritardi nei lavori di manutenzione della compagnia aerea.

Vendite agili. Le transazioni acquisiscono agilità quando è possibile valutare, personalizzare e vendere dinamicamente i propri prodotti in base a ogni situazione. L’intelligenza artificiale gioca un ruolo crescente, agendo come intelligenza integrata per aiutare a guidare le decisioni e le offerte commerciali con calcoli dei prezzi personalizzati e dinamici. Per esempio, una società tecnologica Fortune 50 ha guadagnato 400 milioni di dollari di entrate incrementali tramite un processo di quotazione più efficiente e prezzi intelligenti basati sui dati. Dal punto di vista del servizio clienti, l’agilità si presenta sotto forma di passaggi dinamici da agenti virtuali intelligenti ad agenti umani del servizio clienti, nonché migliori tassi di conversione delle vendite tramite chat. I contratti intelligenti, abilitati tramite blockchain, aprono ancora più possibilità per il commercio intelligente.

Prodotti e servizi agili. I servizi digitali sono intrinsecamente agili quando possono aumentare o diminuire in base alla domanda e possono essere progettati, implementati, gestiti e mantenuti “on the fly”. Gli ingredienti essenziali sono approcci come il cloud e DevOps, ma è possibile anche esplorare tecniche innovative per incorporare flessibilità e/o resilienza al cambiamento. NetFlix, per esempio, è noto per i suoi Chaos Test, che garantiscono che gli sviluppatori “operino costantemente in un ambiente di servizi inaffidabili e interruzioni impreviste”. I prodotti fisici sono intrinsecamente agili quando incorporano elementi come il design modulare. Gli esempi sono numerosi e includono di tutto, dai telefoni modulari, ai data center, ai veicoli autonomi.

Questi esempi sono interessanti in se stessi, ma se li consideriamo collettivamente vediamo la potenza e le possibilità dell’impresa agile e i vantaggi della costruzione di agilità e adattabilità intrinseca in tutta l’azienda.

La tecnologia, ovviamente, gioca un ruolo importante in gran parte di questa agilità intrinseca, ed è un altro motivo chiave per cui i CIO dovrebbero lavorare a stretto contatto con i loro colleghi C-Suite per immaginare “l’arte del possibile”. Più che fornire semplicemente le basi tecnologiche per le iniziative di trasformazione digitale, è ora di fondamentale importanza per i CIO portare questa tecnologia abilitante per sbloccare la ricchezza di possibilità per l’impresa agile. Il punto non è trasformarsi, ma creare una “trasformazione by design“.