Fin dall’inizio l’analisi dei dati avrebbe dovuto basarsi su una cultura dell’indagine onesta. Invece c’era il Tasso Interno di Rendimento (TIR), una formula per calcolare il ritorno sull’investimento che potevano padroneggiare solo pochi adepti. Il TIR ha definito il valore aziendale in un’unica dimensione di analisi: i flussi di cassa.

Poi Dan Bricklin ha inventato il foglio elettronico. Come Prometeo ha portato il fuoco a noi comuni mortali, Bricklin e il suo foglio di calcolo hanno permesso a tutti di calcolare il TIR da soli.

Il problema? I manager hanno capito rapidamente come andare oltre il semplice calcolo. Hanno imparato ad aggiustare le loro ipotesi – alterando o modificando i parametri – fino a quando i loro generatori di TIR producevano la risposta desiderata.

Il risultato è una cultura aziendale in cui data lake, data mart, data warehouse e software di analisi sono diventati poco più che piattaforme per la modifica dei parametri gestionali. Non vengono usati per avere insight per il futuro, ma come munizioni da coloro che partono con la decisione che vogliono e lavorano a ritroso per trovare i filtri e i parametri necessari per supportarla. E questo affonda l’efficacia di qualsiasi strategia di analisi.

Dal punto di vista delle dinamiche organizzative, la “cultura” è definita come “il modo in cui facciamo le cose qui”. È il comportamento appreso che le persone manifestano in risposta al loro ambiente. Nel mondo aziendale si manifesta nelle relazioni con i nostri colleghi e viene appresa, soprattutto, dal comportamento dei leader con cui abbiamo a che fare ogni giorno.

La cultura è un circuito di feedback che si autoalimenta. Cambiarlo, in una cultura della ricerca onesta o in qualsiasi altra caratteristica culturale, significa riprogettare il ciclo. Richiede pazienza, tenacia e consapevolezza.

Desiderate che la strategia di analisi dei dati della vostra azienda funzioni davvero? Dovrete evolvere dal solito gioco gestionale a una cultura di indagine onesta. Ecco alcuni suggerimenti e tecniche per iniziare.

1. Mostrare il gene della curiosità

Se non volete sapere cosa sta realmente succedendo nella vostra azienda e all’esterno, è probabile che non importi nemmeno ai vostri collaboratori. Dashboard, report finanziari e altre forme di “ascolto” organizzativo sono lì per rendervi più consapevoli e meglio informati. Usateli.

2. La fiducia nasce dal dubbio

La certezza, al contrario, deriva dall’arroganza, di solito dall’arroganza pigra. Se qualcuno ha fiducia in un’idea o una scelta e può spiegare perché, bene. Se invece la certezza ostacola la capacità di tutti gli altri di sostenere la propria causa, quella persona è un ostacolo al progresso.

3. Discutere il processo decisionale

Non è necessario essere il responsabile o il leder per incoraggiare questa abitudine. Ponetevi solo la domanda: “Come prenderemo questa decisione?”.

Prima di prendere una decisione incoraggiate un confronto, un’interazione in cui l’obiettivo di ogni partecipante è vincere o, in caso contrario, rifiutarsi di perdere. Confrontarsi su “come” prendere la decisione cambia le regole e crea fiducia nel risultato. Il risultato è una decisione migliore, un consenso più forte e qualche dipendente in più che vede il vantaggio di un’indagine onesta.

4. Incentivare l’onestà

Se volete dati onesti e li utilizzate per capire chi sono le persone “affidabili”, non otterrete dati onesti. L’alternativa migliore è scegliere persone che si assumano la responsabilità del loro lavoro senza bisogno della minaccia di punizione per motivarle. Funziona molto meglio.

5. Attenzione agli aneddoti e alle metafore

Sono utili per trasmettere una sensazione, ma non dovrebbero essere usati per convincere le persone.

Le metafore sono uno strumento eccezionale per spiegare il proprio punto di vista; gli aneddoti possono essere utili se avete bisogno di dimostrare che qualcosa è possibile. Per qualsiasi altra cosa, avete bisogno di prove statisticamente valide.

E sì, un leader deve comprendere le statistiche abbastanza bene per valutare le prove. Fa parte del suo bagaglio di strumenti.

6. Le prove troppo lontane dalla fonte originale sono sospette

Non fidatevi dei riepiloghi dei riepiloghi, soprattutto se dicono quello che volte sentirvi dire. Anche con le migliori intenzioni, il gioco del telefono senza fili è un gioco, e non va usato per prendere decisioni.

7. Non fidarsi (troppo) del proprio istinto

Ascoltate il vostro “istinto”, che è la voce della vostra esperienza. Ma non fidatevi ciecamente, perché la vostra esperienza è troppo parziale e troppo piccola per rappresentare un campione statistico affidabile.

8. Procedere un passo alla volta

Fare evangelismo proselitismo non funziona, soprattutto quando gli “evangelisti” non mettono in pratica ciò che predicano. Quindi ricordate: il modo migliore per costruire una cultura dell’indagine onesta è una decisione alla volta.

E per tutte le forme di cambiamento culturale, lo strumento più importante a vostra disposizione è uno specchio. Guardalo ogni volta che la cultura aziendale sembra che stia andando nella direzione sbagliata. Chiedetevi cosa potete fare per supportare un corretto ciclo di feedback.

9. Errare è umano, perseverare…

Ancora più importante, cercate di non commettere di nuovo lo stesso errore. Tutti commettiamo errori. Tuttavia, se continuiamo a commettere lo stesso errore, non è più un semplice errore. È una cattiva abitudine che richiede uno sforzo consapevole per essere interrotta, perché non ci sono patch o nuove piattaforme che possono farlo al vostro posto.

*Bob Lewis è consulente IT specializzato in efficacia organizzativa aziendale, pianificazione strategia-azione e integrazione business/IT.