Nuova normalità: come coltivare i talenti IT da remoto

Identificare e far crescere i talenti IT in luoghi di lavoro remoti e ibridi è un grande cambiamento per i leader IT, che devono fare più affidamento su metriche, intelligenza emotiva e nuove competenze remote per ottenere il meglio dai loro team.

talenti it

La pandemia ha dimostrato che lavorare a distanza funziona. Le persone sono diventate spesso più produttive di quanto non fossero in ufficio e vogliono continuare a lavorare in questo modo. Ma se voi foste il tipo di manager che promuoveva le persone perché poteva vedere che erano leader carismatici, dedicati o naturali, oggi potreste sentirvi persi quando si tratta di sapere chi, nel vostro team, dovreste prendere in considerazione per una promozione.

Quando tutti lavoravano insieme negli uffici, l’identificazione dei talenti implicava “molte interazioni individuali”, afferma Ryan Hicke, CIO di SEI. “Abbiamo utilizzato molti processi, in termini di valutazioni delle prestazioni e classifiche, ma molti di questi sono stati influenzati e guidati dall’esperienza personale”.

Passare al lavoro remoto ha cambiato le cose. Identificare il talento non è più un sentimento. Implica infatti metriche, intelligenza emotiva e abilità remote che sono nuove e, molto probabilmente, scomode. Ho parlato con diversi leader IT che si sono trovati di fronte a queste difficoltà e che le hanno risolte. Molti di loro hanno scoperto che, una volta attuato il cambiamento e adottati le strategie e le metriche giuste, identificare i talenti è più facile e più egualitario quando lo si fa a distanza.

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L’importanza delle videochiamate

Le videochiamate sono diventate il principale punto di contatto per i team e i leader IT concordano sul fatto che questo mezzo di comunicazione può assorbire tantissimo tempo e diventare una carrellata di volti che prestano a malapena attenzione.

“Le videochiamate sono una grande opportunità per costruire una relazione di squadra o per rovinare tutto” afferma Amy O’Conner, chief data and information officer di Precisely. Il trucco è prendere il controllo e trasformare queste chiamate da imbarazzanti e formali a un luogo di lavoro rilassato, confortevole e funzionante.

“Abbiamo avuto alcuni grandi progetti in cui, se fossimo stati in ufficio, le persone sarebbero state nelle sale conferenze a tutte le ore. Siamo stati in grado di riunirci virtualmente in modo simile. Le persone sono entrate nella riunione, se ne sono andate e si sono unite di nuovo. Hanno ascoltato, condiviso i loro schermi e fatto domande”, afferma O’Conner. “Era un ambiente agile in cui le persone lavoravano attorno a un grande tavolo, ma a distanza. Cerco di facilitare esattamente questo. Faccio un passo indietro e lascio che le persone siano individui”.

Fate parlare il più possibile le persone

Nessuno vuole aggiungere un’altra videochiamata alla propria vita, ma O’Connor ha scoperto che i “meetup” informano le sue decisioni di gestione diversamente da qualsiasi altra cosa. Questi non sono incontri “ufficiali” o un luogo in cui il lavoro viene svolto. Esistono per il solo motivo di convincere le persone a dimostrare chi sono quando sono al lavoro.

“L’intero team IT si riunisce e chiediamo: ‘Chi vuole mostrare il proprio lavoro?'”, afferma O’Connor. Le cinque persone che vogliono farlo ottengono ciascuna cinque minuti. Nessuno è tenuto a spiegare in modo che gli altri possano capire. “Il più delle volte, le persone non capiscono il lavoro degli altri”, ride O’Connor. “Ma alcune delle persone più silenziose vogliono farlo perché non stanno creando un PowerPoint per me, ci stanno solo mostrando quello che fanno. Alla fine non capisco niente di quello che hanno appena detto, ma è stato bello. Non faccio altro che applaudire”.

Questi incontri di un’ora al mese aiutano O’Connor a sapere chi invitare alle riunioni imminenti, cosa stanno facendo le persone e chi è più promettente quando si tratta di merito e promozioni. “Tutto ciò aiuta inoltre i coetanei a rispettarsi a vicenda”, afferma. “Anche se, tecnicamente, possono parlare lingue completamente diverse”.

Esaltare il lato divertente del carattere

“Con l’assenza di chiacchiere di persona, happy hour e della sosta alla scrivania di un collega per porre domande, i leader devono fornire il contesto e l’ispirazione per unificare una squadra e consentire ai dipendenti di vedere il futuro” afferma Colleen Berube, CIO e SVP delle operazioni di Zendesk.

Fare ciò, secondo Thomas Hazel, CTO, lead scientist e fondatore di ChaosSearch, potrebbe comportare l’esaltazione del lato più divertente e leggero del proprio carattere. Un quarto dei dipendenti di ChaosSearch è stato assunto da remoto nell’ultimo anno e Hazel sapeva che conoscere tutte queste persone sarebbe dovuto avvenire tramite videochiamate.

“Prendo i primi cinque minuti di ogni videocall per fare qualcosa di divertente. Prendo in giro me stesso e prendo in giro gli altri dipendenti”. Per certi versi identificare il talento è più facile in un ambiente remoto. “In ingegneria, sei qualificato dal lavoro completato ed è più facile vedere chi lavora meglio. La cosa difficile è trovare capacità di leadership”.

Un ingegnere a cui viene semplice e naturale scherzare davanti a una telecamera, raccontare barzellette e creare esilaranti video per TikTok o YouTube sarebbe qualcuno che Hazel prenderebbe seriamente in considerazione per la leadership in questo ambiente.

Dare alle persone un modo per raccogliere la sfida

Il team di gestione di Hicke alla SEI ha provato diversi modi per affrontare il problema del riconoscimento del talento. Una soluzione che ha funzionato sorprendentemente bene è nata da un’idea di un membro del team di gestione: creare un ambiente interno open source per la risoluzione dei problemi.

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“Potrebbe essere qualcosa come il refactoring di un’applicazione per renderla pronta per il cloud, spiega. “Lo mostriamo ai team tecnologici e diciamo: ‘Se le persone vogliono provare a lavorare su questo, eccolo qui.'” La partecipazione è completamente volontaria. “È stato molto bello vedere quante persone partecipano”, dice Hicke. “È stato anche un modo divertente per coinvolgere nuovi dipendenti e lavorare con i membri di altri team”.

Questa idea ha anche riunito membri del team che altrimenti non si sarebbero mai incontrati per risolvere un problema condiviso. “Potremmo avere qualcuno del team di progettazione, qualcuno dello sviluppo e qualcuno della nostra ingegneria delle prestazioni che cercano tutti di risolvere uno di questi problemi insieme senza rendersi conto di quanto interagiscono”.

Misurare i risultati e conoscere le persone

“È importante che i leader misurino i risultati”, afferma Sheila Jordan, chief digital technology officer di Honeywell. “Ma quello che ho imparato sul lavoro a distanza è che bisogna passare qualche minuto a chiedere ai membri del vostro team come stanno, che novità ci sono e come hanno passato il weekend”.

Ciò non richiede che facciate chiamate individuali con tutti, ma solo che sfruttiate i pochi minuti all’inizio e alla fine di una videochiamata. E durante la chiamata è consigliabile far intervenire le persone e chiedere loro di intervenire. La Jordan è arrivata a vedere il lavoro a distanza come un grande compensatore quando si tratta di riconoscere il talento. Supera ad esempio il problema delle persone che sono brave a sembrare impegnate ma che in realtà non producono o producono poco e rende la connessione con le persone qualcosa che fate con convinzione. “Su Zoom o Teams, tutte le voci sono uguali. Voglio assicurarmi, se torniamo all’ufficio fisico, di non perdere questa cosa. È un vero vantaggio della tecnologia”.

Trovare nuovi modi per riconoscere i piccoli momenti di eccellenza

“In un team remoto, si cercano competenze leggermente diverse”, afferma Nico Avila, North America CTO di Globant, un’azienda che ha gestito team distribuiti dalle sue origini. “Essere culturalmente consapevoli, ad esempio, è un vantaggio perché vorrete persone che possano riunire i team”.

Ma come identificare qualcosa di così effimero? “Abbiamo creato uno strumento che incoraggia il riconoscimento tra pari”, afferma Avila. Originariamente questo tool è stato creato per uso interno, ma ha funzionato così bene che l’azienda lo offre anche ai clienti. StarMeUp consente di dare un punteggi sotto forma di stelle ai colleghi che hanno fatto qualcosa di positivo. Ed è diventato un importante strumento di gestione remota, che fornisce al team di gestione informazioni su chi crea punti di contatto, localmente e virtualmente, all’interno dell’azienda.

“Si finisce con una rete di stelle che ci aiuta a capire come le persone si relazionano”, continua Avila. “Ad esempio, quando acquisiamo un’azienda, a quell’ufficio non vengono inviate stelle. Ma un anno dopo, vediamo come si sono evolute le connessioni”. Il tool consente inoltre al management di vedere chi è un influencer locale, chi si rivolge a diverse aree geografiche, chi ha una grande rete e chi è un eremita.

Trasformare la formazione e la crescita professionale

Secondo John Ezzell, co-fondatore e vicepresidente esecutivo di BIAS Corp, “essere in grado di riconoscere il proprio talento è una parte importante per mantenerlo, soprattutto in un settore tecnologico altamente competitivo. BIAS non corre rischi su questo versante, trasformando l’avanzamento di carriera nelle operazioni e nella formazione quotidiane”.

“Per sviluppare i nostri leader ad alto potenziale, abbiamo avviato il nostro programma NextGen Leadership e NextGen CTO Program. I dipendenti vengono selezionati dai leader e da altri compagni di squadra come parte di un processo di revisione dei talenti in cui ci concentriamo sullo sviluppo delle loro capacità professionali e del brand personale”.

“Penso che sia più facile identificare i migliori talenti in un modello distribuito perché i risultati sono più importanti e tangibili rispetto a come si faceva prima, quando spesso si considerava migliore solo chi appariva occupato”, afferma Brian Rutkowski, chief people officer di Olive. “Le persone che vengono promosse non sono quelle che restano in ufficio per ultime o parlano di più durante le riunioni, ma sono quelle che producono i migliori risultati”.

Come altri hanno già detto, i risultati, specialmente in un ambiente di ingegneria, sono facili da misurare a distanza. Ma chiediamo anche feedback”, afferma Rutkowski. “I dipendenti elogiano in pubblico o in privato i loro colleghi. Abbiamo anche implementato un feedback positivo nel nostro processo di revisione delle prestazioni. Quindi non solo il manager sta dando un feedback su un dipendente, ma il dipendente ci sta dando un feedback sul proprio manager. In un modello distribuito, i micromanager non sono realmente necessari. Questo ci aiuta a identificare i manager che non solo sono bravi a gestire, ma che stanno facendo bene anche nel far crescere i loro team”.

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