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La trasformazione digitale, che comprende l’implementazione di intelligenza artificiale, blockchain e robot, potrebbe sembrare un salto nel futuro. In realtà è da quasi dieci anni che le aziende si muovono verso questo futuro basato sui dati e sul cloud. Le tecnologie che stiamo implementando possono essere nuove, ma non lo sono i problemi che la trasformazione crea in azienda.

In questo momento, nelle C-suite aziendali è in corso il dibattito su chi deve decidere ed è responsabile delle nuove tecnologie. La risposta non è mai facile e, nella mia esperienza, ho constatato che porta a molta confusione e litigi tra CMO e CIO, CTO e CDO.

Per esempio, chi è responsabile dei dispositivi mobili nell’azienda o del cloud? Anche una piccola impresa può utilizzare diversi cloud pubblici e ibridi. Con le tecnologie emergenti, come l’intelligenza artificiale e l’Internet of Things, non ci sono ruoli predefiniti.

Quando le aziende cercano di muoversi velocemente verso la trasformazione digitale, è facile che i dirigenti si trovino a duplicare gli sforzi o a scontrarsi sulle priorità. Non è raro che CMO e CIO discutano su chi controlla il budget per la tecnologia emergente. Come emerge dal recente studio Digital IQ di PwC, negli ultimi anni la percentuale di spesa tecnologica al di fuori del budget del CIO è passata dal 35% al 68%.

Nel 19% delle aziende con un chief data officer (CDO) o un ruolo equivalente è evidente il conflitto all’interno della C-suite rispetto a chi controlla l’integrazione di nuove, affascinanti esperienze nei segmenti customer experience, gestione del prodotto e back-office.

Ancora peggio delle lotte intestine è ignorare il problema ogni volta che i ruoli non sono chiari. In queste situazioni, il lavoro semplicemente non viene eseguito o viene eseguito due volte senza coordinamento.

Incoraggiare il confronto

Questi non sono nuovi conflitti, ma la tecnologia emergente dà loro nuova urgenza, con nuove complicazioni. Anche la soluzione non è nuova, e parte sempre da un confronto aperto.

Quando mi siedo con i clienti, chiedo: quali funzioni vuoi avere? Quindi la domanda più eloquente: quali competenze hai a disposizione oggi? Comprendere i punti di forza di ogni membro della C-suite riduce l’attrito e prepara l’azienda al successo.

I membri chiave della C-suite sono responsabili di un vasto dominio. L’Amministratore Delegato è in definitiva il responsabile dell’azienda; il CMO della customer experience; il CIO/CTO della tecnologia. Tuttavia, applicando uno schema “BXT” (che combina le prospettive di Business, Experience e Technology), le aziende possono ottenere maggiore chiarezza guardando attraverso ciascuna prospettiva (la B, la X e la T) e assegnando le aree di competenza di ogni nuova funzione.

Il ruolo del CDO varia notevolmente a seconda dell’azienda e del settore. In settori molto orientati al cliente, come il settore bancario o il retail, il CDO può riferire al CMO o addirittura all’Amministratore Delegato per quanti riguarda i clienti digitali; nei settori industriali, un CDO può lavorare a stretto contatto con il CIO o riferire al CIO per scovare idee digitali al di fuori della società.

Per gestire il confronto su chi controlla cosa potrebbe essere utile tracciare un diagramma di Venn, dove inserire le varie funzioni nelle sfere Business, Experience e Technology. Potrebbe essere utile anche un comprovato strumento di business, la matrice RACI, che per ogni funzione identifica chi è “Responsible”, “Accountable”, “Consulted” e “Informed”.

Quando si dividono ruoli e funzioni, è opportuno chiedersi: la funzione è rivolta al cliente? Se sì, probabilmente è di competenza del CMO e del suo team. Quanta integrazione richiede? Se è si tratta di un livello consistente, il CIO deve essere consultato e informato, se non esserne responsabile. Chi ha le competenze necessarie per supervisionare la funzione con successo? Il miglior stratega o l’innovatore più creativo dell’azienda potrebbe non occupare, attualmente, il ruolo più adatto a lui.

Naturalmente, ci saranno funzioni che si sovrappongono. In questi casi, la soluzione più semplice è puntare sul ruolo in grado di fornire l’innovazione più rapidamente, senza dover aumentare significativamente il suo budget.

Definendo i ruoli e le responsabilità di base, le aziende possono superare i conflitti e mettere in atto la loro trasformazione digitale con efficacia e velocità. Le trasformazioni digitali di successo dipendono dalla collaborazione e dalle partnership all’interno dell’azienda, che sono possibili solo quando i ruoli sono chiari.

Chris Curran è Chief Technology Officer presso PwC New Ventures, dove è responsabile della strategia tecnologica e dell’innovazione. Progetta e guida l’implementazione di iniziative tecnologiche di alto valore nei settori dei prodotti di consumo, assicurazioni su beni patrimoniali e sanitarie, internet banking.

AUTOREChris Curran
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