7 suggerimenti per ottenere il supporto della C-suite sugli investimenti IT

Saper vendere è una capacità chiave per ottenere finanziamenti per i progetti IT. Ecco come ottenere il supporto della C-suite con presentazioni che mettono in primo piano e al centro i vantaggi aziendali, non la tecnologia stessa

budget progetti IT

Il CIO Ian Pitt ha un vantaggio nell’ottenere consenso sugli investimenti IT: ha esperienza nelle vendite. “Questo mi ha insegnato come presentare un progetto, usare il linguaggio giusto, mirare ai giusti punti di pressione, perché non puoi semplicemente dire ‘fidati di me’. Devi spiegare perché quello che stai pianificando è positivo per l’azienda”, afferma Pitt.

Queste abilità possono tornare utili, ora più che mai. Un sondaggio di Gartner Research condotto su quasi 2.000 CIO ha rilevato che nel 2021 i budget IT aumenteranno solo leggermente, in media del 2%, rispetto al 2020. E con la concorrenza su budget limitati per finanziare i progetti, i CIO dovranno coinvolgere i loro colleghi negli investimenti IT pianificati.

È raro che un leader IT abbia un flusso infinito di denaro in entrata; c’è sempre la pressione per mantenere la spesa fissa o per fare di più con meno”, dice Pitt. “Ma c’è un momento in cui devi scegliere una nuova spesa, per esempio perché sono necessarie nuove funzionalità o devono essere soddisfatte nuove normative. E’ qui che devi metterti nella posizione di un venditore”.

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Ed è qui che Pitt, attualmente CIO della società tecnologica LogMeIn, fa tesoro delle lezioni che ha imparato quando lavorava nelle vendite: costruire una solida base per la spesa, evitare di usare tattiche che creano spavento e spiegare i progetti in un linguaggio semplice.

Quello che ho capito è che, se le persone capiscono il motivo di in progetto, sono disponibili a supportarlo”, aggiunge.

Pitt e altri leader IT esperti offrono sette strategie per ottenere l’attenzione e il supporto, anche economico, della C-suite degli investimenti I.

1. Parlare dei vantaggi per l’azienda

I CIO devono presentare ogni progetto mettendo in primo piano e al centro i vantaggi aziendali, non la tecnologia stessa.

Non è importante il progetto in sé, ma il beneficio misurabile che porta all’azienda”, afferma Larry Wolff, fondatore e CEO di Wolff Strategy Partners ed ex dirigente IT aziendale. “Ciò include prodotti software, miglioramenti del servizio clienti, aggiornamenti dell’infrastruttura. Una volta che il CIO ha questa mentalità, convincere la C-suite della necessità di finanziare un progetto diventa più facile ed efficace”.

E’ importante usare termini di business, non gergo IT o acronimi tecnologici. “La tecnologia non ha alcun ruolo nella presentazione di un progetto”, afferma Wolff. E mantenete la presentazione mirata e breve; le persone faranno domande se vogliono maggiori dettagli per decidere se supportare la richiesta di spesa.

Pitt utilizza questo approccio, e cita come esempio la presentazione di un progetto di migrazione al cloud. Pitt spiega di aver focalizzato il suo discorso ai colleghi dirigenti su come il cloud avrebbe aiutato l’azienda a lanciare i suoi prodotti sul mercato più velocemente, garantendo al contempo una migliore conformità alle normative e ai requisiti di privacy. Non ha cercato di spiegare le tecnologie cloud, anche se all’epoca molti leader aziendali non ne comprendevano appieno i concetti, né si è immerso nella differenza tra cloud pubblico e privato.

“La C-suite non aveva bisogno di capire la differenza”, sottolinea Pitt. “Aveva bisogno di sapere che doveva cambiare per soddisfare le esigenze dell’azienda“.

La presentazione ha funzionato e Pitt ha ottenuto non solo il sostegno che cercava, ma anche il budget necessario per la migrazione.

2. Mostrare il valore strategico dell’investimento IT

Mostrare come la nuova spesa tecnologica possa non solo portare vantaggi aziendali, ma anche allinearsi con gli obiettivi strategici dell’azienda rafforzerà ulteriormente il supporto C-suite per un investimento IT. Per fare ciò, Wolff consiglia ai CIO di concentrarsi sulla risposta a diverse domande chiave:

  • perché dovremmo farlo?
  • in che modo il miglioramento si allinea e supporta la strategia aziendale?
  • quali rischi verranno mitigati?
  • qual è il ROI?
  • perché fare questo investimento adesso?

La capacità di un CIO di formulare e articolare risposte efficaci a tali domande può fare la differenza tra ottenere o meno denaro da investire. Come spiega Wolff: “Se non puoi giustificare il valore strategico, non c’è motivo di farlo”.

3. Raccogliere dati utili a spiegare l’efficacia di un progetto

Parlare di vantaggi per il business e articolare il valore strategico sono fondamentali per fare una presentazione di successo, ma i dati concreti vanno anche oltre.

Si tratta di vendere le tue idee, ma essendo in grado di mostrare i dati per sostenerle”, afferma Gregory J. Touhill, che è stato CISO per il governo durante l’amministrazione Obama ed è membro della facoltà presso l’Heinz College of Information Systems and Public Policy della Carnegie Mellon University. “Il CIO deve essere in grado di spiegare la proposta, quanto costerà, il ritorno economico e il punto di pareggio”. I consigli di amministrazione e i dirigenti a tutti i livelli vogliono sapere quando inizieranno a vedere i risultati, i rendimenti che possono aspettarsi e quali sono i principali indicatori di performance da misurare.

Wolff concorda e consiglia ai CIO di avere a portata di mano un foglio di calcolo con backup finanziario.

La C-suite può essere persuasa anche da altre fonti di informazioni, quindi i CIO dovrebbero avere altre prove a portata di mano. Touhill afferma che i dirigenti spesso vogliono avere testimonianze di altre aziende che hanno implementato tecnologie simili, per capire come sono andati i loro progetti. “Quando c’è la testimonianza di un concorrente o di qualcuno di cui si fida, è più probabile accettare una nuova proposta”.

4. Fare lavoro di squadra

Una delle migliori strategie per convincere C-suite a finanziare un progetto prevede che il CIO si faccia effettivamente da parte.

I CIO di maggior successo sono quelli che possono contare su alleati che sostengono il loro progetto”, afferma Touhill. Ci si aspetta che il CIO effettui investimenti che migliorano il business, che si tratti di ridurre i costi o semplificare le operazioni o migliorare l’esperienza dei clienti. Quindi, dato che gli investimenti IT vanno a vantaggio di uno o più settori all’interno dell’azienda, il CIO dovrebbe coinvolgere i manager e i responsabili direttamente interessati.

Insieme dovete spiegare come un progetto apporta valore, come si allinea con la strategia dell’azienda e il ritorno sull’investimento che fornirà”, afferma Touhill. “Se non riuscite a convincere il responsabile dell’attività su questi punti, non vale la pena presentarli al resto della C-suite”.

5. Cercare supporto in anticipo

I CIO più efficienti iniziano a raccogliere supporto per i loro investimenti IT molto prima di presentare formalmente i piani al consiglio di amministrazione. Si incontrano con i colleghi prima delle presentazioni formali per discutere in modo informale le loro idee, le loro ragioni e i dati finanziari: un processo che aiuta tutte le parti coinvolte a evitare sorprese man mano che le proposte vanno avanti.

Per spiegare il valore di questo lavoro preliminare Touhill racconta che stava informando il consulente legale su uno dei suoi investimenti proposti, avendo già ottenuto il sostegno del CFO, del team di approvvigionamento e del dirigente la cui unità aziendale sarebbe stata il principale beneficiario del progetto proposto. “Pensavo che fosse una riunione preliminare pro forma, ma il consulente legale mi ha lasciato a bocca aperta con alcune obiezioni”, ricorda Touhill.

Il problema era che il progetto non soddisfava i requisiti normativi in alcuni Paesi stranieri dove sarebbe stato implementato, una questione che gli altri dirigenti non avevano identificato, ma che impediva l’approvazione del progetto. Una volta capito il problema, Touhill è stato in grado di risolverlo e andare davanti al consiglio sapendo che aveva sia l’approvazione di alleati chiave sia una proposta più forte.

Se non avessi verificato con lui, non sarei stato consapevole di questo problema, che avrebbe potuto far bocciare il progetto, ma anche farmi perdere credibilità”, aggiunge Touhill.

6. Fare attenzione all’opposizione nascosta

Anche con il lavoro preliminare, i CIO devono prestare attenzione alle preoccupazioni che potrebbero impedire alla C-suite di approvare il budget necessario per un progetto.

In un ruolo precedente, Touhill aveva illustrato il business case per un particolare investimento IT che avrebbe consolidato i sistemi ed eliminato alcune tecnologie shadow che si erano intrufolate nell’azienda.

Pensava di avere dalla sua parte gli alleati necessari – ovvero il CFO e il responsabile delle linee di business – ma quando ha effettivamente presentato il suo progetto il responsabile delle linee di business si è opposto perché gli investimenti IT avrebbero ridotto il personale del suo dipartimento.

E poiché quel dirigente aveva un forte legame con i membri del consiglio, Touhill non ha ottenuto i finanziamenti richiesti.

Semplicemente non ho letto i segnali così bene come forse avrei potuto”, dice, aggiungendo che l’esperienza gli ha insegnato a essere più sensibile alle dinamiche interne dell’azienda. “Non eravamo in sintonia con i diversi livelli all’interno del dipartimento; non abbiamo affrontato le preoccupazioni di alcune persone e le abbiamo messe in conflitto con gli interessi dell’azienda”.

7. Costruire credibilità

I CIO che ottengono costantemente i finanziamenti di cui hanno bisogno non sono necessariamente i più dotati nelle vendite, ma “sono quelli che hanno costruito la loro credibilità e guadagnato la fiducia del consiglio di amministrazione e dei loro colleghi C-suite”, afferma Diane Carco, presidente e CEO della società di consulenza gestionale Swingtide ed ex CIO.

Per fare ciò, questi CIO forniscono informazioni approfondite quando cercano finanziamenti per nuove tecnologie, tenendo conto di tutti i costi associati al progetto, come quelli per dismettere i vecchi sistemi, in modo da presentare ROI accurati. Descrivono i pro e i contro attesi, come intendono ottimizzare i rendimenti e ridurre al minimo i rischi. Inoltre, spiegano perché, nonostante i potenziali rischi, vale assolutamente la pena fare quell’investimento.

Di conseguenza, gli altri dirigenti e il consiglio di amministrazione si fidano di quei CIO quando chiedono contanti”, sottolinea Carco. “Questo tipo di azioni costruiscono la credibilità, e bisogna avere credibilità per riuscire a vendere. Queste azioni aiutano anche a prevenire futuri imprevisti e brutte sorprese che danneggerebbero la credibilità”.

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AUTOREMary K. Pratt
FONTECIO
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