7 modi per garantire l’allineamento IT-business

La sincronizzazione tra IT e business non avviene automaticamente. Ecco i consigli di analisti ed esperti per allineare le strategie IT e gli obiettivi aziendali attraverso un confronto costante

allineamento IT-business

In un mondo ideale le strategie IT e di business sono perfettamente allineate, con l’IT che fornisce ai leader aziendali i piani strategici e le risorse necessarie per massimizzare prestazioni, efficienza e profitti. Nel mondo reale spesso le cose vanno diversamente e i responsabili IT devono “indovinare” se i piani che hanno creato e le tecnologie che hanno selezionato soddisfano effettivamente le aspettative dell’azienda. I responsabili aziendali, d’altro canto, spesso temono che l’IT non sia completamente sintonizzato sulle reali esigenze e sfide dell’azienda.

Fortunatamente esistono metodi collaudati che consentono ai leader IT di acquisire una chiara comprensione del rapporto IT-business. I sette suggerimenti seguenti mostrano come costruire una partnership produttiva che soddisferà le esigenze di tutti gli stakeholder, rispettando i vincoli di tempo e budget dell’IT.

1. Sviluppare strette relazioni professionali

Che si tratti di incontri faccia a faccia o via Zoom, i leader IT dovrebbero dedicare del tempo per incontrarsi e discutere questioni importanti con i leader aziendali in tutta l’azienda. “Una componente chiave per un buon dialogo è parlare un linguaggio semplice, anche quando si cerca di spiegare questioni tecniche complesse”, consiglia Nidal Haddad, responsabile degli ecosistemi e delle alleanze presso la società di consulenza aziendale Deloitte Consulting.

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Per creare uno stretto allineamento tra IT e business è necessario impegnarsi in confronti approfonditi e dettagliati. Immaginate, per esempio, una conversazione sull’intelligenza artificiale: il leader aziendale vuole adottare la tecnologia, ma non capisce che l’AI è principalmente basata sul cloud o che funziona meglio se alimentata da grandi quantità di dati. “Spiegando in modo chiaro i concetti alla base dell’AI, il leader aziendale può essere introdotto agli elementi costitutivi della tecnologia e il leader IT può sviluppare una strategia accettabile”, afferma Haddad.

Per costruire legami forti e stretti, i manager IT devono anche ascoltare e imparare dalle loro controparti aziendali. “I leader IT non possono creare un piano per abilitare le priorità aziendali se brancolano nel buio”, sottolinea Haddad. “È meglio chiedere ai leader aziendali di condividere i loro piani, evitando le congetture sulle esigenze e le intenzioni aziendali”. E aggiunge che l’IT è un attore chiave nella definizione della visione aziendale. “La maggior parte dei reparti IT di successo fungono da potenti abilitatori, amplificando la strategia del business e aumentandone il successo”.

Una stretta relazione interpersonale è preziosa perché permette di “verificare velocemente le iniziative IT rispetto ai piani di crescita aziendale”, afferma Deb Gildersleeve, CIO della società che sviluppa la piattaforma QuickBase. “Il personale IT non dovrebbe aver paura di contattare i propri colleghi del marketing, della contabilità o di qualsiasi altro dipartimento per comprendere meglio le loro difficoltà e trovare soluzioni insieme”, consiglia, sottolineando che gli strumenti di collaborazione, come Slack, sono “inestimabili per mantenere aperto il dialogo”.

2. Porre le domande giuste

Quando si incontrano colleghi di lavoro, è naturale concentrarsi su questioni relative a tecnologie, strategie e operazioni IT. Eppure questi argomenti sono territorio straniero per la maggior parte dei leader del business. “Richiede loro di interpretare il lavoro dell’IT e questo non è facile”, commenta Rob Collie, fondatore e CEO di P3, società di consulenza di business intelligence.

Collie ritiene che sia molto più utile e produttivo chiedere ai leader aziendali del loro lavoro, inclusa la loro visione dei trend di mercato e delle principali sfide aziendali che devono affrontare. “Spetta quindi al nostro lavoro sul lato IT valutare come le soluzioni tecnologiche potrebbero soddisfare tali esigenze”, afferma. “Questa è davvero l’essenza della mission dell’IT aziendale”.

3. Creare fiducia

Le relazioni di successo si fondano su fiducia, trasparenza, rispetto reciproco e obiettivi condivisi. Le relazioni professionali non sono diverse. “Assicurarsi di avere una profonda comprensione dell’attività dei vostri partner del business, assumersi la massima responsabilità delle sfide ed essere aperti al dialogo sono tutti fattori fondamentali per costruire un rapporto di fiducia”, osserva Andrew Palmer, CIO di Liberty Mutual Insurance per la regione degli Stati Uniti.

Il mancato allineamento degli interessi IT e aziendali erode gradualmente una fiducia guadagnata con fatica. “Alimenta lo scetticismo nelle strategie tecnologiche, promuove una cultura della colpa, riduce la pazienza e costringe la pianificazione a livelli di dettaglio improduttivi, con conseguente falso senso di precisione”, afferma Palmer. Quando i leader aziendali hanno fiducia nella loro organizzazione IT, tutto si muove più velocemente. “Il processo decisionale è più nitido, l’assunzione di rischi aumenta e i team dedicano più tempo all’esecuzione che alla pianificazione”.

Creare e coltivare una cultura che supporti una comunicazione costante e aperta è un’altra chiave per costruire una stretta e affidabile collaborazione tra IT e business. “Il risultato è un team con obiettivi condivisi”, afferma Merim Becirovic, managing director per l’IT globale e l’architettura aziendale presso Accenture. I leader IT dovrebbero invitare i leader aziendali a discutere le sfide e gli obiettivi dei processi aziendali quotidiani e cercare di capire come l’IT possa contribuire a migliorare velocità, efficienza e innovazione.

4. Diventare promotori dell’innovazione

La maggior parte dei leader aziendali si aspetta che l’IT sia il motore che spinge il successo aziendale. “Limitarsi a soddisfare le esigenze aziendali definite sminuisce l’IT”, afferma Aviv Ben-Yosef, consulente e coach indipendente. “I migliori team IT del mondo portano avanti la propria innovazione per risolvere le esigenze aziendali”.

I leader aziendali potrebbero non essere conoscenza di tecnologie importanti o di nuovi sviluppi tecnologici. “È responsabilità di un leader IT”, aggiunge Ben-Yosef, “mettere a conoscenza i colleghi aziendali di tecnologie disruptive e di trasformazione con il potenziale di cambiare l’intero panorama aziendale, nonché innovazioni minori che possono portare a miglioramenti incrementali del mercato e delle prestazioni”.

5. Misurare i risultati con metriche

Le metriche e gli indicatori chiave di prestazione (KPI), che riflettono i risultati di sistemi e processi aziendali critici, sono strumenti preziosi che possono aiutare sia l’IT che i leader aziendali a determinare quanto le operazioni IT siano allineate con le esigenze di business. “Esempi di KPI basati sui risultati aziendali includono il monitoraggio dei vantaggi aziendali dei programmi forniti e il monitoraggio dei tempi di inattività dei dipendenti a causa di problemi IT”, afferma Chris Fielding, CIO di Sungard Availability Services, azienda di servizi di recovery IT.

I team IT generalmente stabiliscono metriche e KPI per le attività che possono controllare direttamente, come il tempo di attività del servizio, la reattività dell’help desk, il tempo necessario per aggiornare i sistemi e correggere i bug. “Sono tutte metriche preziose e importanti per misurare l’efficienza”, osserva Haddad. “Ricordiamo, tuttavia, che l’efficienza è la posta in gioco per le aziende, quindi non è mai una buona idea cercare di nascondere i KPI inferiori alla media. Un leader IT dovrebbe assumersi la responsabilità e condividere le stesse metriche con le controparti aziendali”.

Sull’altro lato della medaglia, l’IT dovrebbe essere in grado di attingere alle metriche aziendali per valutare quanto stia supportando le operazioni aziendali critiche. “Per esempio, se l’obiettivo aziendale è aumentare le vendite, l’IT può chiedersi se ha fornito gli strumenti necessari ai team di marketing e di vendita”.

6. Imparare dai sondaggi

I sondaggi dovrebbero essere progettati con l’obiettivo di fornire insight sulla visione aziendale complessiva, comprese strategia, priorità chiave e capacità richieste. “Le indagini IT si sono tradizionalmente concentrate sulla tecnologia e sulla qualità del servizio in aree quali il supporto dell’help desk, l’affidabilità delle distribuzioni, la stabilità e la sicurezza dei sistemi”, osserva Palmer. I tempi però sono cambiati. Un sondaggio moderno dovrebbe mirare ai modi in cui l’IT può aiutare a guidare la visione aziendale. “L’obiettivo è individuare i risultati necessari per rispondere alla strategia principale, come crescita, profitto, esperienza del cliente e innovazione”, afferma Palmer.

Le domande del sondaggio variano a seconda del pubblico a cui viene proposto. “La chiave è creare sondaggi brevi e consentire flessibilità nelle risposte”, raccomanda Becirovic. “Il feedback qualitativo è importante quanto le percentuali”.

7. Condurre valutazioni continue

Come ogni iniziativa di ottimizzazione aziendale, l’allineamento IT/business dovrebbe essere visto come un progetto a tempo indeterminato. “Stabilire processi per garantire ridondanza e supervisione per determinare se la relazione ha successo o necessita di miglioramento”, suggerisce Gildersleeve. “Si tratta davvero di mantenere un dialogo costante e coerente con le controparti in tutta l’azienda“.

La valutazione dell’allineamento dovrebbe essere un confronto costante all’interno della gestione IT. “Con controlli di allineamento costanti e frequenti, il team IT evolverà da reattivo a proattivo”, osserva Haddad. “Un team IT proattivo lavora per affrontare e risolvere i problemi prima che si verifichino piuttosto che attendere che un problema imponga il recovery e la conta dei danni”.

AUTOREJohn Edwards
FONTECIO
CIO
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