7 lezioni di leadership apprese durante la pandemia

I responsabili IT di HP, McAfee e altre aziende riflettono su ciò che hanno imparato guidando i loro team da remoto per un anno

leadership remote working

L’11 marzo 2020 l’Organizzazione Mondiale della Sanità ha dichiarato l’epidemia Covid-19 una pandemia globale. Per mitigare l’impatto sulle aziende, i leader IT hanno immediatamente invitato i loro team a lavorare a distanza.

I CIO hanno potenziato la capacità dell’infrastruttura, inviato computer e dispositivi a casa dei dipendenti, migrato applicazioni di piccole e grandi dimensioni ad applicazioni SaaS e software cloud. L’82 percento dei CIO intervistati da IDG afferma di aver implementato nuove tecnologie e strategie IT durante la pandemia, come riportato nel sondaggio State of the CIO 2021.

Oltre a implementare nuove tecnologie su larga scala, i CIO hanno cercato di gestire le difficoltà personali dei collaboratori, il cui equilibrio tra lavoro e vita privata è stato stravolto.

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Come la maggior parte delle aziende, siamo stati colti di sorpresa dalla pandemia”, afferma Paul Herring, global chief innovation officer della società di contabilità RSM International. “Abbiamo dovuto adeguarci rapidamente”.

Qui i leader IT condividono le lezioni che hanno imparato dopo un anno di pandemia e la loro visione su cambierà il lavoro in futuro.

1. Le modalità di lavoro possono cambiare dall’oggi al domani

Le aziende hanno sempre avuto team geograficamente dispersi, ma poche avevano eseguito un passaggio al lavoro a distanza di proporzioni così epiche. “Le riunioni tra staff, dipendenti e clienti si sono trasferite in modo abbastanza fluido su Zoom e su altre piattaforme di videoconferenza”, afferma Herring. “Le riunioni virtuali hanno eliminato il multitasking a cui erano abituati i membri del team RSM nelle riunioni fisiche. E i software di collaborazione a distanza hanno contribuito a creare fiducia tra i dipendenti RSM provenienti da tutto il mondo”.

Il 2020 è stato davvero un esperimento forzato di lavoro da remoto su larga scala”, afferma Steve Grobman, CTO di McAfee. “Abbiamo dimostrato di poter essere molto efficaci lavorando in questa modalità”.

2. La collaborazione si è evoluta, la spontaneità ne ha risentito

Mentre la pandemia ha portato alla ribalta software di collaborazione e lavagne virtuali, è diventato chiaro che non è possibile replicare la collaborazione generata lavorando insieme nello stesso luogo. “Tuttavia, si è creata una parità di condizioni tra i grandi team di prodotto”, afferma Grobman.

Per esempio, i membri del team che si incontrano fisicamente in un ufficio aziendale spesso mettono in ombra coloro che partecipano virtualmente. In una riunione virtuale tutti i partecipanti sono alla pari: per essere ascoltati, per esempio, devono alzare virtualmente la mano. “Questa situazione è una sorta di equalizzatore e può superare il vantaggio netto della lavagna tradizionale”, afferma Grobman.

Le persone possono essere produttive con Zoom e strumenti di lavagna virtuale, ma “il software non può replicare la creatività che deriva dal brainstorming in ufficio, che può attivarsi anche in modo spontaneo e informale”, afferma Roz Ho, responsabile globale di software , piattaforme e soluzioni software di stampa presso HP. “Mi manca quella scintilla. Al momento non esiste uno strumento software che possa sostituirla”.

3. Il ciclo di sviluppo dei prodotti è diventata una priorità

Per quanto i leader IT abbiano rafforzato l’esperienza dei loro dipendenti, le esigenze dei clienti hanno costretto le aziende a investire in nuove funzionalità prima di quanto si aspettassero. Un esempio: Johnson Controls ha svelato una partnership di co-innovazione con Microsoft per creare simulazioni software di edifici, note come “gemelli digitali“. Il cloud e l’edge computing di Microsoft Azure hanno aiutato Johnson a fornire sistemi di automazione, per esempio per la sicurezza, più velocemente di quanto il settore si possa tradizionalmente aspettare.

Il ciclo di sviluppo si è accelerato”, afferma Mike Ellis, chief digital and customer officer del fornitore di sistemi di gestione degli edifici.

Herring afferma che il miglioramento della customer experience non era stato molto presente nell’agenda di RSM fino alla pandemia; oggi è al primo posto. Nel suo portale online l’azienda ha aggiunto una visualizzazione “a colpo d’occhio” dello stato dei clienti con RSM.

4. L’automazione ha frenato l’incertezza

L’automazione robotica dei processi (RPA) può migliorare l’efficienza delle attività tipicamente eseguite da persone che lavorano negli uffici. RSM, per esempio, “utilizza l’RPA per recuperare le informazioni finanziarie necessarie per gli audit dai sistemi informatici dei clienti, semplificando il lavoro tipicamente svolto dagli esseri umani”, afferma Herring. L’automazione riduce anche il rischio che si corre quando i dipendenti non possono recarsi negli uffici per raccogliere i dati richiesti dai revisori.

Qualunque cosa tu offra oggi come proposta di valore è improbabile che sia ottimale nel prossimo futuro, perché le esigenze si evolvono rapidamente”, afferma Herring. “Gli investimenti in tecnologia sono fondamentali per realizzare la sostenibilità a lungo termine”.

5. I leader IT hanno imparato a guidare con empatia

I CIO hanno imparato a supportare meglio i loro team dal punto di vista dell’emotività”, afferma Mike Anderson, che durante la pandemia gestiva 450 persone nel ruolo di CIO per Schneider Electric North America. Anziché incontrare il personale in affollate riunioni, Anderson ha condotto sessioni virtuali con gruppi più piccoli e ha incoraggiato i suoi leader a fare lo stesso.

Anderson ha anche eliminato le tradizionali riunioni del venerdì per frenare la cosiddetta “Zoom fatigue” e ha ridotto le dimensioni dei team in alcune riunioni ricorrenti se non era fondamentale che partecipassero. “L’idea”, spiega, “è offrire alle persone più pause per mantenere la lucidità mentale”. Gli effetti netti di tali sforzi sono difficili da quantificare, ma sondaggi interni hanno rivelato che “il coinvolgimento dei dipendenti è salito dal 74% del 2019 all’88% del 2020”, afferma Anderson.

Il manager ha portato questo approccio anche alla società di sicurezza Netskope, dove è entrato di recente in qualità di chief digital and information officer. Quando Anderson ha incontrato virtualmente i membri del suo team, si è concentrato su di loro come persone, piuttosto che sui ruoli che ricoprono. “I membri di un team sono prima di tutto persone”, dice Anderson. “Se ti prendi cura delle persone, loro si prenderanno cura di te”.

6. Spostamenti e viaggi di lavoro non sono più necessari

Prima della pandemia, Grobman di McAfee doveva muoversi spesso da una città all’altra per incontrare i collaboratori. Data l’impossibilità di viaggiare,durante l’emergenza coronavirus questa norma aziendale è stata praticamente eliminata, le riunioni sono diventate virtuali e i manager hanno potuto dedicare più tempo ad altre attività.

Quando saremo fuori dalla pandemia, assisteremo a una nuova normalità”, afferma Grobman, aggiungendo che i manager valuteranno l’opportunità di mantenere gli incontri a distanza.

7. Non ha più importanza dove risiedono i dipendenti

Con le aziende in tutto il mondo che hanno dimostrato di poter supportare prontamente i team remoti, cambierà il modo in cui saranno assunti nuovi talenti. Per esempio, se si riesce a trovare un esperto di intelligenza artificiale che vive in una città diversa rispetto alla sede dell’azienda, potrebbe essere interessante assumerlo e permettergli di lavorare da casa, piuttosto che chiedergli di trasferirsi.

Chiaramente assisteremo a grandi cambiamenti nelle assunzioni”, conclude Grobman.

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AUTOREClint Boulton
FONTECIO
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