Reskilling del personale IT: le testimonianze dei CIO

I leader IT stanno formando i dipendenti per completare le loro competenze a sostegno della trasformazione digitale dell’azienda. Qui, tre CIO condividono le loro strategie di reskilling e le lezioni apprese

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La carenza di talenti tecnologici impone ai CIO la necessità di formare i propri team sulle competenze e le tecnologie più recenti che facilitano l’agilità aziendale. Ma la pandemia COVID-19 ha messo in luce la necessità di disporre di personale adattabile e flessibile, disposto ad apprendere nuove competenze in settori critici come software cloud, machine learning e cybersecurity.

Secondo il report Global Human Capital Trends 2021 di Deloitte, il 72% dei 3.670 responsabili aziendali intervistati ha identificato “la capacità del personale di adattarsi, riqualificarsi e assumere nuovi ruoli” come l’elemento chiave per affrontare le incertezze future. Eppure, solo il 17% di questi dirigenti ritiene che i propri dipendenti siano pronti ad adattarsi, riqualificarsi e assumere nuovi ruoli, sottolineando un grande divario tra le priorità dei leader e il reale supporto della forza lavoro da parte delle loro aziende.

L’accelerazione degli imperativi del business digitale comporta che i CIO devono fare qualcosa di diverso per ottenere un risultato diverso. Di seguito presentiamo una panoramica su come diversi leader IT stanno affrontando questo problema per creare una forza lavoro IT più produttiva e agile.

Instillare una cultura pronta per il cloud

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Il produttore di software di reporting del credito TransUnion ha assunto centinaia di ingegneri “cloud-native” preparati su software quali Amazon Web Services, Microsoft Azure e Google Cloud Platform. Ma per coltivare le competenze necessarie per creare e gestire un cloud ibrido, l’azienda si è affidata a un fornitore di formazione di terze parti “per aiutare i dipendenti a ottenere certificazioni cloud, che consentiranno loro di modernizzare meglio le applicazioni per piattaforme cloud e creare pipeline CI/CD completamente automatizzate come parte della spinta DevSecOps dell’azienda”, spiega Abhi Dhar, Chief Information and Technology Officer di TransUnion.

La nostra missione è trasformare, non avere personale ad interim e utilizzare consulenti, né disintermediare l’intero luogo di lavoro partendo da zero”, afferma Dhar. “Il nostro vantaggio competitivo deriva da persone di grande talento, motivate ed entusiaste”.

Ad oggi, più di 900 dei 3.500 membri del suo team tecnico hanno completato la certificazione cloud, guadagnando premi in denaro nel processo. Dhar afferma che lo sforzo di riqualificazione è fondamentale per costruire una cultura ingegneristica focalizzata su grandi idee per la creazione di applicazioni incentrate sul credito piuttosto che su aggiornamento, manutenzione e applicazione di patch ai server. “Una buona cultura ingegneristica prospera sulla creatività”, dice Dhar.

Oltre alla riqualificazione per cloud e DevSecOps, Dhar sta cercando di assumere persone che pensino in termini di orizzonti da cinque a sette anni per le prossime grandi tendenze tecnologiche, qualunque esse siano. Ma il reskilling rimane l’obiettivo principale, secondo Dhar, perché “non puoi comprare la cultura, devi costruirla”.

La lezione appresa. Eliminare gli incentivi che premiano i colleghi per obiettivi come la migrazione di una quantità X di applicazioni in un periodo di tempo Y. Dhar preferisce che i suoi ingegneri lavorino per coltivare nuove soluzioni di analisi predittiva che anticipino e si allineino alle tendenze del mercato. In pratica, si tratta di innovare attraverso una lente orientata al prodotto. “Devi essere strategico per liberare la creatività”, afferma Dhar. “Vogliamo che le nostre migliori menti e i migliori ingegneri siano motivati e coinvolti”.

Sollecitare una formazione “ad alta velocità”

Come TransUnion, la società di servizi finanziari TIAA era impegnata nella modernizzazione prima dell’emergenza COVID-19. “Ma l’epidemia ha cristallizzato l’importanza di aumentare le competenze relative al software cloud e ai processi DevOps”, afferma Scott Blandford, Chief Digital Officer di TIAA.

Piuttosto che assumere consulenti di terze parti che non hanno familiarità con l’attività di TIAA per formare i suoi team, Blandford ha lanciato il programma High-Velocity Engineering (HVE), che coinvolge personale con una profonda competenza tecnica per insegnare a più di 4.000 dipendenti IT come trasportare le applicazioni con i container, costruire pipeline CI/CD e automatizzare la creazione, il test e l’esecuzione di applicazioni aziendali.

HVE è stato un successo clamoroso”, afferma Blandford. “Siamo stati in grado di fare più formazione più velocemente e meglio per raggiungere più persone durante la pandemia”. Per esempio, HVE ha ridutto il tempo necessario per testare le applicazioni da settimane a poche ore, aiutando TIAA a presentare il software ai clienti più velocemente.

Quello che vediamo con il cloud è l’automazione dell’IT aziendale”, spiega Blandford. “Oltre il 50% del personale ha partecipato a più sessioni”. In tutto, il programma HVE è cresciuto fino a raggiungere più di 60 argomenti, con il personale che ha completato più di 25.000 corsi.

La lezione appresa. Avere esperti di dominio che fanno formazione aiuta a democratizzare la conoscenza istituzionale. Se vengono create risorse come tutorial video sul processo di creazione e distribuzione di software cloud, per esempio, queste serviranno all’azienda per gli anni a venire. “Anche il management di TIAA sta entrando in azione, seguendo corsi in Python e Java e imparando come creare container”, afferma Blandford.

Insegnare la programmazione ai team di cybersecurity

In media, i team di sicurezza informatica usano 70 o più applicazioni, che diventano difficili da gestire. Per risolvere questo problema Jadee Hanson, CIO e CISO di Code42, ha incaricato il personale dedicato alla sicurezza informatica di apprendere lo scripting di base per creare integrazioni leggere tra le app, automatizzare determinati processi e anche evitare l’acquisto di nuovo software.

Per esempio, un membro dello staff ha creato uno script che genera un avviso ai team di sicurezza quando il software HR registra un avviso di dimissioni. Come spiega Hanson, “tali collegamenti creano una maggiore efficienza per Code42”, che crea software di sicurezza forense per salvaguardare le aziende dalle minacce interne.

Ogni team di sicurezza è sovraccarico di cose da guardare e luoghi in cui scavare”, afferma. “Se possono imparare a sviluppare e creare script da soli, sarà più facile ed efficiente portare a termine le cose”.

La lezione appresa. Imparare come il software viene costruito, testato ed eseguito infonde ai professionisti della sicurezza informatica una maggiore empatia con i loro colleghi ingegneri del software, una sorta di ponte digitale sul gap tra due team che a volte si ostacolano a vicenda. “È facile per i team di sicurezza identificare le lacune di sicurezza nel prodotto e girarle agli sviluppatori perché risolvano il problema”, afferma Hanson. “Ma è un modo di lavorare che va coltivato, non si costruisce dall’oggi al domani”.

Suggerimenti per un reskilling efficace

Sebbene non ci siano regole auree per il reskilling, una cultura di apprendimento continuo permette ai dipendenti di adattarsi in ambienti in rapida evoluzione.

Grazie alle tendenze digitali che hanno accelerato durante la pandemia, il numero totale di competenze necessarie nel lavoro medio sta aumentando del 10%, anno su anno, e oltre la metà delle competenze totali richieste sono nuove competenze che stanno soppiantando quelle vecchie, secondo una ricerca di Gartner sull’apprendimento agile pubblicata lo scorso maggio.

Gartner consiglia i seguenti passaggi per affrontare la sfida:

  • assicurarsi che i dipendenti apprendano le competenze fondamentali che possono evolvere con l’evolvere dell’azienda
  • perfezionare le competenze specifiche del ruolo e concentrarsi sui flussi di lavoro, offrendo formazione e possibilità di sviluppo
  • migliorare la preparazione dei dipendenti con competenze emergenti e nuove, allineate con il piano strategico dell’azienda.

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AUTOREClint Boulton
FONTECIO
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