5 decisioni impopolari che devono prendere i leader IT

Prendere decisioni difficili può essere la parte più sfidante del lavoro del CIO. Ma, in una prospettiva aziendale e di carriera, le decisioni impegnative possono essere le più premianti

CIO ruolo

Prendere decisioni difficili e che scontenteranno qualcuno fa parte delle responsabilità dei leader. E, spesso, proprio la capacità di gestire situazioni spinose definisce la loro crescita professionale.

Ecco alcune delle decisioni impopolari più comuni che i CIO devono prendere e il modo migliore per gestirle.

1. Imporre una governance dove prima non c’era

Questo è ciò che Anderson ha dovuto fare per risolvere il problema Salesforce di Netskope. In molte aziende, soprattutto in quelle in rapida crescita, le applicazioni sono gestite dai dipartimenti che le utilizzano. “Le vendite hanno i loro strumenti e il marketing ha i propri, così come il servizio clienti ha i loro strumenti. Ma ci sono punti di intersezione in cui, se le cose non sono fatte bene, si può danneggiare il lavoro degli altri”, afferma Mike Anderson, CIO e chief digital officer del provider di sicurezza cloud Netskope. “E’ la situazione in cui ci siamo trovati, con una sovrapposizione tra vendite e team di supporto”.

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Ciò ha portato Anderson a una decisione impopolare. “Ho dovuto chiedere al nostro team di supporto, che stava migrando a uno strumento Salesforce, di mettere in standby la migrazione, nonostante avessero già acquistato le licenze necessarie. Dovevamo prima ridefinire l’uso e la governance degli strumenti Salesforce Opportunity da parte delle vendite”.

Il CIO di Netskop aveva valutato le due alternative: proseguire con la migrazione, rischiando poi di non supportare i clienti in modo efficace, o tenere “ferme” le licenze per muoversi nella giusta sequenza. “Mettere in attesa l’implementazione del supporto era doloroso, ma molto meno doloroso che avere clienti che non avremmo potuto supportare”, sottolinea Anderson.

2. Dire di no a nuove tecnologie

Di norma i leader IT amano implementare nuove tecnologie. Ma ci sono momenti in cui “no” è la risposta migliore alla richiesta di una nuova tecnologia. Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che la tecnologia desiderata non è sufficientemente sicura o robusta per l’azienda, o perché non si integrerebbe bene con i sistemi esistenti. Potrebbe essere che i vantaggi della tecnologia non valgono le risorse IT che richiede. Oppure potrebbe essere una grande idea, ma una priorità inferiore rispetto ad altre iniziative più urgenti.

Questo è il tipo più comune di conversazione difficile tra me e altri leader del business”, afferma Chris Conry, CIO presso l’azienda di software di collaborazione Fuze. “A volte un collega del business propone qualcosa che percepisce come molto importante, ma questo non soddisfa le priorità già in cantiere per le quali sono state già allineate le risorse IT. Pertanto, è necessario rispondere che la sua priorità non coincide con quella del dipartimento IT, che deve aspettare o eventualmente esternalizzare quel servizio richiesto”.

Per gestire queste situazioni secondo Conry è importante essere estremamente empatici con le necessità di altri responsabili aziendali. “Mi assicuro che sappiano che li sto ascoltando e che capisco perché quella richiesta è importante per loro”, afferma. “Allo stesso tempo, sono sincero sulle priorità e sulle reali possibilità di realizzazione della loro richiesta”.

Dire di no può essere particolarmente difficile quando la persona che fa la richiesta è un dirigente senior, come racconta Cathy Southwick, CIO della società di archiviazione dati Pure Storage. “Quando importi una tecnologia di videochat, l’ultima cosa che vuoi fare è personalizzarla”, spiega. “Ma un dirigente di alto livello voleva proprio questo, in modo che il software si avviasse immediatamente ogni volta che qualcuno entrava in una sala conferenze”. Sebbene ciò fosse tecnicamente possibile, Southwick sapeva che le risorse IT necessarie per creare e mantenere questa personalizzazione sarebbero state ingenti, e il risultato non giustificava lo sforzo .

Quindi l’ha spiegato esattamente in quel modo. “Ho suggerito che se ho un dollaro da spendere, voglio investirlo in qualcosa che migliorerà la nostra attività o l’esperienza del cliente”, ricorda. “L’ho spiegato con le ‘loro’ parole, pensando agli investimenti che facciamo sul lato del prodotto, e questo è stato convincente”.

3. Spendere soldi per qualcosa senza vantaggi evidenti

I dirigenti aziendali si entusiasmano per l’implementazione di una nuova tecnologia digitale che fornirà informazioni migliori sulle vendite o offrirà ai clienti nuove funzionalità. Nessuno si entusiasma nell’investire milioni di euro in un progetto quando il risultato finale, dal punto di vista dell’utente, non cambierà affatto.

Eppure, l’IT deve regolarmente effettuare investimenti in questo modo, per aggiornare o proteggere l’infrastruttura. A volte, l’IT deve anche spendere soldi per pagare il debito tecnologico.

Le persone chiedono X, ma quello che vogliono veramente è X più Y più Z”, afferma Anderson di Netskope. “Quindi i team si affrettano a mettere insieme tutte queste funzionalità e ciò che inevitabilmente accade è che il lavoro eseguito in fretta diventa un problema, nel tempo”.

Ciò comporta tornare indietro e sistemare le cose in seguito. “Se le persone non pagano il debito mentre procedono, arrivi al punto in cui sei costretto a fermarti per correggere gli errori o le inefficienze che si sono accumulati”.

Una situazione di stallo che non piace ai dipendenti IT, che preferirebbero costruire qualcosa, e nemmeno agli utenti, desiderosi di nuove funzionalità. “Meglio evitare, quindi, di arrivare a questo punto”, sostiene Anderson.

Come spiegare al management la necessità di investire in qualcosa senza evidenti vantaggi per l’utente? “Incoraggio i clienti a farlo per analogia”, afferma Tina Nunno, vicepresidente di Gartner. Per esempio, un CIO che lavorava da alcuni mesi in una azienda è stato invitato a parlare al consiglio di amministrazione dei suoi piani per il fututo. “Ha mostrato solo una diapositiva: era la foto di una palafitta costruita sulla spiaggia”, ricorda Nunno. Il CIO ha detto al cda: “Ecco com’è la nostra tecnologia. Abbiamo una casa e sta in piedi, ma è costruita sul nulla perché non abbiamo investito in infrastrutture. Quindi, se arriva un’onda più alta del solito, crollerà. Il mio piano per i prossimi due anni è costruire le fondamenta”.

Ha funzionato. Non solo il consiglio ha approvato l’investimento, ma hanno continuato a parlare di quella diapositiva a distanza di anni. Soprattutto per dire “eravamo in quella situazione, oggi non lo siamo più”.

Un altro approccio efficace consiste nel “trovare e quindi evidenziare i vantaggi aziendali di un’infrastruttura o di un progetto di manutenzione”, afferma Rich Penkoski, vicepresidente di Deloitte Consulting. Cita l’esempio di una società finanziaria che doveva sostituire il suo sistema finanziario di base. “Era un progetto molto importante, e la nuova infrastruttura avrebbe creato un ambiente sicuro in cui testare alcune tecnologie di intelligenza artificiale”, afferma Penkoski. “Il CIO ha sottolineato questo aspetto al cda, che ha accettato il progetto comprendendo l’importanza dell’infrastruttura attraverso quei test pilota”.

Ogni progetto, anche un progetto infrastrutturale, ha un valore strategico, altrimenti il CIO non lo proporrebbe”, aggiunge. “Ma deve essere in grado di comunica quel valore per la strategia aziendale”.

4. Chiedere più soldi

E’ una questione con cui quasi tutti i CIO si devono confrontare a un certo punto. “Chiedo più soldi? Quando chiedo? Quanto chiedo? Chiedo anche se so che non c’è la volontà di investire più budget nell’IT?”, dice Nunno.

Secondo Southwick, la chiave per ottenere più soldi è fornire un quadro completo di dove è diretto l’IT e di quanto costerà. “Questo significa anche prevedere cosa servirà e quando”, sottolinea. “Quando il CIO si confronta con il CFO o i colleghi del business, deve partire con il quadro generale spiegando ‘cosa abbiamo oggi e cosa ci servirà’. E dare loro l’opportunità di essere coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi”.

5. Spingere un’azienda a cambiare più rapidamente

La tecnologia cambia rapidamente, ma non tutte le aziende sono pronte, disposte o in grado di assorbire il cambiamento allo stesso ritmo. “Molti CIO vorrebbero spingere le proprie aziende a implementare più velocemente tecnologie che ritengono strategiche”, afferma Nunno. “Ma devono chiedersi se i cambiamenti andranno davvero a beneficio dell’impresa e non li stresseranno oltre un livello ragionevole”.

Il modo migliore per convincere un’azienda a cambiare ritmi è “utilizzare prove, non dati”, aggiunge. Per esempio testare una nuova tecnologia come esperimento con un piccolo gruppo di dipendenti o di clienti. Una volta che manager e utenti hanno visto la tecnologia funzionare su piccola scala, potrebbero essere inclini a provarla su scala più ampia.

A volte vale la pena spingere per il cambiamento, anche se le conseguenze potrebbero non piacere. Nunno ricorda un CIO “trasformativo” assunto da un’azienda che aveva un disperato bisogno di modernizzare la sua tecnologia. Il CIO ha iniziato chiedendo all’azienda di impegnarsi a raddoppiare il budget dell’IT nei successivi due anni. Ciò comportava che nessun altro reparto dell’azienda avrebbe avuto un aumento del budget durante quel periodo.

Il risultato? “L’azienda ha avuto più successo”, afferma Nunno. “E il CIO se ne andò, perché è quello che fanno i CIO trasformazionali: fanno molti cambiamenti, prendono decisioni impopolari, sistemano le cose. E dopo averlo fatto, se ne vanno, perché questo fa parte del loro ruolo”.

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