7 atteggiamenti che sminuiscono il ruolo del CIO (e come superarli)

Oggi più che mai ai CIO è richiesto di essere leader aziendali. Ecco sette errori comuni che ostacolano questa evoluzione e come superarli per essere promotori di innovazione

leadership CIO

Paul Heard gestisce progetti IT da oltre 20 anni, ma nulla di ciò che ha sperimentato prima corrisponde al ritmo del cambiamento, alle pressioni organizzative e all’incertezza che i CIO hanno dovuto affrontare nell’ultimo anno.

La pandemia ha cambiato le dinamiche dell’organizzazione”, afferma Heard, CIO di Zuora, una piattaforma di gestione di abbonamenti. “Tutte le best practice radicate nei leader IT in materia di semplificazione e riduzione dei costi sono quasi contrarie ad aiutare l’organizzazione a realizzare rapidi cambiamenti”.

Questo rapido cambiamento e l’incertezza hanno portato alcuni CIO a compiere passi falsi nella leadership e nella strategia che minano il loro successo, a volte senza nemmeno rendersene conto. Secondo la società di consulenza Deloitte ci sono grandi opportunità per i responsabili IT lungimiranti, così come rischi di cadere in comportamenti di auto-sabotaggio.

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Questo è un punto di svolta per passare a un ruolo più di leadership e meno di gestione”, afferma Khalid Kark, responsabile del programma CIO degli Stati Uniti presso Deloitte. Se i CIO non rispondono alla chiamata della leadership e non adattano i loro comportamenti, “consolideranno la loro posizione come responsabili di una funzione e meno di leader aziendali”.

Leader IT, consulenti e analisti del settore identificano sette modi in cui i CIO possono sabotare il proprio successo in un mondo post-COVID e suggeriscono come evitarli.

1. Non chiedere aiuto esterno

Molti CIO hanno decine o addirittura centinaia di professionisti IT nel proprio team. A causa di questa ricchezza di risorse, pensano di avere le capacità di andare avanti senza alcun aiuto o consulenza dall’esterno.

La velocità del cambiamento significa che questo è il momento giusto per chiedere un aiuto esterno”, sostiene Heard. “Non si tratta di sostituire persone o interi team, ma di accelerare il pensiero della propria organizzazione e avere una sorta di catalizzatore esterno che sa dove sta andando il settore”.

2. Avere paura dell’incertezza

Il consiglio di amministrazione, la C-suite e la maggior parte dei colleghi del business comprendono il rapporto rischi-benefici di ogni decisione. “Quello che vogliono dal CIO non è una soluzione priva di rischi al 100%”, afferma Kark.

Ma i CIO sono spesso riluttanti a fornire suggerimenti, a meno che non siano assolutamente sicuri che funzioneranno. “Operare nell’incertezza è davvero importante oggi, perché non ci sono certezze assolute”, aggiunge. “Bisogna essere in grado di prosperare in uno scenario incerto”.

Il CIO dovrebbe sempre definire le opzioni e fornire consigli. “A volte l’azienda sceglie la strada più rischiosa, ma con una migliore potenziale redditività”, afferma Kark.

3. Utilizzare un linguaggio obsoleto

Alcune delle parole utilizzate dai CIO possono rafforzare il modo in cui sono stati tradizionalmente percepiti, “ovvero come responsabili di una funzione”, afferma Noah Rosenstein, analista di Gartner. “Può essere controproducente per il ruolo in cui stanno cercando di evolversi o che vogliono avere come leader aziendali”.

Quali sono i termini da superare? Per esempio “cliente interno“, “strategia IT” e persino “IT“. Meglio scegliere espressioni come “partner di business”, “strategia aziendale” e “I&T”.

Anche piccole cose come ‘strategia IT’ implicano una visione per il team IT, piuttosto che per le risorse tecnologiche dell’azienda“, afferma Rosenstein. “Rafforzano quella mentalità di una strategia funzionale rispetto a una strategia aziendale per l’uso della tecnologia”. Le strategie IT dovrebbero essere create dal punto di vista aziendale, pensando a come le informazioni e la tecnologia possono essere una risorsa che contribuisce al business e fornisce valore.

Gartner ha iniziato a utilizzare l’espressione “strategia I&T” per indicare che informazioni e tecnologia sono risorse aziendali, piuttosto che strumenti interni al dipartimento IT.

I CIO dovrebbero anche evitare di chiamare le unità aziendali “clienti interni”, secondo Rosenstein. Tradizionalmente, i CIO tradizionali volevano che il loro team fosse visto come più orientato ai servizi. Oggi, indicare i partner aziendali o le unità aziendali come “clienti” offusca il vero cliente dell’azienda. “E dà l’idea che il CIO che non sia focalizzato sugli stessi clienti su cui si concentra il resto dell’azienda”, sottolinea Rosenstein.

4. Dare per scontato che le persone siano coinvolte

Il lavoro a distanza ha alzato la posta in gioco per quasi tutte le aziende. “Ignorare una cultura del lavoro in evoluzione e presumere che il proprio team sia produttivo e coinvolto può condannare il successo di un CIO e portare a una fuga di talenti”, secondo Craig Stephenson, managing director di Korn Ferry Nord America.

Non dare per scontato che tutto vada bene”, afferma Stephenson. I CIO e la C-suite dovrebbero essere gli “architetti della cultura”, coloro che garantiscono che siano presenti le strutture giuste per supportare gli obiettivi desiderati. Uno sforzo che diventa più difficile quando la forza lavoro è remota.

Un sondaggio condotto da 451 Research ha rilevato che, sebbene la produttività possa essere elevata quando si lavora da remoto, il coinvolgimento ne risente. Solo l’11% dei dipendenti intervistati si è sentito più produttivo e più coinvolto nel lavoro a distanza rispetto al lavoro dall’ufficio. Le persone che si sentono più coinvolte hanno posizioni senior all’interno di un’azienda, hanno avuto precedenti esperienze di lavoro a distanza e sono generalmente più esperti di tecnologia, secondo 451 Research.

I CIO devono avere contatti frequenti con i membri del loro team, indipendentemente da modalità e luogo di lavoro, e fornire sfide e occasioni di apprendimento. Per esempio, Stephenson suggerisce di creare ambienti in cui i ruoli ruotano per coltivare professionisti a tutto tondo, preparati per sfide più grandi.

Inoltre, i CIO dovrebbero dare ai dipendenti maggiore autorità decisionale e maggiore libertà di esprimersi. “Con tale responsabilizzazione, i dipendenti si sentono più coinvolti e rimangono in azienda”, secondo Korn Ferry.

5. Aspettare che un problema si manifesti

Molti CIO aspettano che un problema aziendale o una sfida di processo si manifestino prima di iniziare a pensare di risolverli”, afferma Kark, “ma questo non fa che rafforzare la percezione del CIO come qualcuno che risolve problemi piuttosto che come responsabile del cambiamento”.

Molti CIO sono reattivi, ma il ruolo di leader del cambiamento è molto proattivo. Ci vuole un diverso tipo di orientamento per essere agili non solo nel fornire e distribuire tecnologia, ma per creare opportunità per il business”, afferma Kark. Raccomanda ai CIO di inserirsi direttamente nel processo di innovazione in modo da promuovere la tecnologia, abilitare il business e identificare le opportunità di crescita.

6. Assumere per set di competenze piuttosto che per strategia

Secondo il sondaggio State of the CIO 2021 circa il 69% dei leader IT afferma che quest’anno sta rivalutando le competenze IT. La pressione sui CIO per definire la strategia futura e assicurarsi di avere le competenze necessarie per implementare tale visione non è mai stata così forte.

In un sondaggio di Deloitte condotto a livello globale il 68% dei CIO ha affermato che un terzo delle attuali competenze del proprio personale non sarà rilevante nei prossimi tre anni. I CIO devono garantire il loro successo futuro assumendo in base alla strategia aziendale piuttosto che alle attuali esigenze, trovando nuovi punti di forza e competenze che non sono già rappresentati.

7. Rimanere fermi nel proprio ruolo

Mai come in questo momento si richiede ai CIO di diventare leader aziendali. Un recente sondaggio su 100 CEO e 400 leader IT di Deloitte e WSJ Intelligence mostra che i CEO non solo ritengono che i leader tecnologici siano un partner di business strategico e guidino il cambiamento organizzativo attraverso la tecnologia, ma chiedono a gran voce che assumano sempre più un ruolo di leadership e responsabilità.

I CEO stanno segnalando che la funzione tecnologica non può operare come un’entità a silos, perché ha un impatto significativo sul business. Il CIO ha un ruolo fondamentale nello sviluppo e nella promozione della strategia aziendale. “Se non si fa avanti, è probabile che altri leader all’interno dell’organizzazione assumano questi ruoli”, sostiene il report.

Come evitare l’auto-sabotaggio? Chiedere feedback e agire in base a questi. “È molto importante che il CIO riceva feedback continui e operi in ambienti altamente dinamici”, afferma Stephenson. “Deve evitare di prendere le cose sul personale e concentrasti sul raggiungimento di risultati ottimali. Non limitatevi a ricevere feedback: chiedeteli e agite di conseguenza”.

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