10 impedimenti che ostacolano l’innovazione IT

Dalle operazioni IT inefficienti all'incapacità di migliorare le competenze, l'innovazione IT è spesso compromessa da problemi organizzativi radicati che i leader IT devono sforzarsi di risolvere.

innovazione it

L’innovazione è un imperativo del CIO, con la maggioranza dei leader IT che afferma di essere diventati i principali campioni della trasformazione digitale all’interno delle proprie organizzazioni. Esistono, tuttavia, molti ostacoli che potrebbero impedire ai CIO e ai loro team IT di soddisfare tale aspettativa di innovazione. Le sfide della gestione delle operazioni quotidiane, dell’abilitazione di team interfunzionali e del trasferimento di grandi idee dal laboratorio alle operazioni, sono solo alcune.

Ogni azienda dovrà affrontare la propria serie di ostacoli e in questo articolo alcuni esperti innovatori IT condividono quelli che considerano impedimenti comuni all’innovazione IT e offrono consigli su come superarli.

Operazioni IT inefficienti

La continua presenza di tecnologia legacy, di debiti tecnici e di processi obsoleti rimane uno dei principali ostacoli all’innovazione IT, poiché i CIO devono destinare denaro e personale alla gestione e alla manutenzione di infrastrutture inefficienti.

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“Non è realistico pensare che le aziende abbandoneranno tutta la loro legacy (che si tratti di legacy tecnologica, competenze legacy o processi legacy), ma se ne avete una quantità significativa sarete inevitabilmente di fronte a un ostacolo non da poco” afferma Peter A. High, presidente della società di consulenza Metis Strategy e autore di Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader.

I CIO sono d’accordo. Secondo il suo rapporto di maggio 2021 Managing Tech Transformations, la società di consulenza gestionale McKinsey & Co. ha osservato che l’87% dei leader intervistati ha indicato la “complessità dell’infrastruttura esistente” come un ostacolo chiave all’implementazione dei servizi di prossima generazione. “Di conseguenza”, afferma il rapporto, “i CIO cercano l’aiuto dei loro fornitori IT per semplificare e ottimizzare l’ambiente legacy. Ciò consentirà la trasformazione digitale liberando risorse e finanziamenti attualmente impegnati altrove”.

Collaborazione insufficiente e inefficace

Per anni ai CIO è stato consigliato di costruire partnership con i loro colleghi esecutivi, ma High afferma che molti hanno trascurato di consentire un alto livello di collaborazione tra il personale IT e le loro controparti in tutta l’organizzazione. “L’IT deve essere il centro dell’ecosistema perché la tecnologia è centrale per tutta l’innovazione oggi, ma se non c’è un modo solido per l’IT di collaborare con altri dipartimenti, ciò ostacolerà l’innovazione”, afferma High.

Gli esperti di innovazione raccomandano che i CIO adottino pratiche di sviluppo agili, promuovano una mentalità di prodotto e creino centri di eccellenza per l’innovazione per promuovere più partnership in tutta l’azienda. “La vera innovazione non avviene con un team tecnologico isolato o un team business isolato. Il vero successo si ottiene quando possiamo unire uomini d’affari lungimiranti e personale IT e farli lavorare insieme”, aggiunge Jeff McCarter, CIO di Northern Trust Asset Servicing.

McCarter afferma di avere team dedicati all’innovazione, tra cui un team per l’innovazione delle risorse digitali, che riunisce i dipendenti IT e business, per concentrarsi sullo sviluppo e sulla sperimentazione di nuove idee. “Ci vogliono le persone giuste e la struttura giusta per risolvere un problema aziendale che altrimenti potrebbe rimanere isolato. In questo modo il team può concentrarsi sui problemi, sulle tecnologie emergenti e sviluppare la mentalità giusta per innovare”.

Nessuna struttura a supporto dell’innovazione

Mettere in collegamento tra loro i lavoratori all’interno dell’organizzazione è un inizio, ma i leader IT affermano che la mancanza di una struttura per la revisione e l’approvazione delle proposte potrebbe portare alla creazione di interessanti novità che non hanno alcuno scopo reale per l’impresa stessa.

Per evitare questo risultato, gli esperti affermano che i team di innovazione hanno bisogno di dare priorità alle idee per dimostrare che queste funzionano e potrebbero effettivamente fornire rendimenti. Per fare ciò, McCarter spinge i suoi team a dimostrare che le loro idee funzioneranno attraverso una prova di concetto e una prova di valore. “Non stiamo solo dando loro un sacco di soldi. Diamo loro un certo margine di manovra, ma devono mostrare il valore delle loro idee”.

Questa strategia paga. Ad esempio, McCarter nel 2019 ha istituito un team di innovazione composto sia da dipendenti IT che business e lo ha incaricato di ideare modi innovativi per consentire all’azienda di utilizzare le tecnologie di contabilità digitale. L’anno successivo, nel 2020, Northern Trust in collaborazione con BondEvalue ha annunciato di aver completato la prima transazione di un’obbligazione basata su blockchain.

Nessuna connessione con i clienti

I CIO e il loro personale in genere hanno poco o nessun contatto diretto con i clienti effettivi della loro organizzazione, il che significa che si limitano ad ascoltare da altri reparti ciò che i clienti vogliono e apprezzano. High consiglia ai CIO di lavorare per “ottenere l’accesso alle riunioni con i clienti, per ascoltare direttamente da loro ciò che vogliono e desiderano”.

lavoro ibrido

Una visione obsoleta del successo dei CIO

Innovatori IT esperti e consulenti per l’innovazione concordano sul fatto che i CIO che desiderano innovare devono prima dimostrare di poter eseguire le proprie operazioni quotidiane in modo impeccabile. Ma alcuni CIO concentrano così tanta energia sulla costruzione di una macchina IT ben oliata da non dedicare sufficiente attenzione alla creazione di capacità di innovazione all’interno di se stessi e dei propri team.

“C’è questo gruppo di CIO formato da brillanti manager IT che gestiscono budget e tempo e possono far funzionare la macchina aziendale. Poi c’è il gruppo più piccolo di CIO in grado di gestire il cambiamento. Sono creativi e consentono ai loro team di ideare. Sanno come collaborare con terze parti. Sono disposti a rischiare, ad essere coraggiosi e a provare cose nuove. E comunicandolo nel modo giusto, diventano un’importante fonte di ispirazione”, afferma Bernhard Schaffrik, analista principale presso la società di ricerca Forrester.

Poco tempo dedicato all’innovazione

Secondo il Technologist Sentiment Report 2021 pubblicato nel giugno 2021 da Dice, un tecnologo su tre ha dichiarato di essere esaurito. Non è solo un problema per le risorse umane, ma è importante anche per i CIO, poiché i lavoratori IT stressati che sono al limite non hanno tempo o energia da dedicare al pensiero creativo, afferma Joshua Perkins, CTO del cloud provider Ahead.

“La gravità della quotidianità è il singolo più grande impedimento a fare qualcosa di innovativo nell’IT. Abbiamo team sovraccarichi di lavoro stressati nel tentativo di far funzionare il tutto”, afferma Perkins, aggiungendo che molti leader IT parlano di concedere tempo per l’innovazione, ma raramente lo fanno.

Lo riportano i CIO: un sondaggio online dei leader IT sanitari sulle loro priorità per il 2021 ha elencato i dipartimenti IT stressati come uno dei maggiori ostacoli all’avanzamento dei loro programmi.

Rom Kosla, vicepresidente esecutivo dell’IT e CIO presso Retail Business Services, ha team dedicati all’interno della sua organizzazione per garantire che l’innovazione non si perda nel trambusto delle operazioni IT quotidiane. Uno di questi team si chiama Propulsion Lab ed è composto da ingegneri e architetti esperti che lavorano insieme a stagisti universitari per innovare. Kosla afferma che dedicare il tempo del personale all’innovazione fornisce risultati positivi.

L’incapacità di scalare le innovazioni

Secondo Walid Negm, chief research and innovation officer di Capgemini Engineering, l’incapacità di trasformare un’idea da proof of concept a operativa su scala aziendale rimane ancora oggi uno dei maggiori ostacoli all’innovazione. Negm sostiene che troppe organizzazioni non riescono a sviluppare un apparato in grado di portare prontamente sicurezza, governance, integrazione e altre risorse alle innovazioni che si sono dimostrate efficaci nei test e sono pronte a passare a un uso più ampio.

Di conseguenza, queste idee muoiono o vengono pesantemente ridotte quando vengono rese operative; entrambi gli scenari riducono il valore che le innovazioni avrebbero potuto fornire. D’altra parte, Negm ha visto alcuni CIO creare strutture che aiutano i team di innovazione a portare avanti i loro progetti. Tali strutture includono comitati di revisione dell’architettura che determinano le tecnologie necessarie per supportare il progetto man mano che cresce e incubatori di imprese che aiutano i team a costruire un business case volto a garantire le risorse necessarie per far avanzare le idee al livello successivo.

Kosla ha creato un sistema per garantire che le idee innovative possano essere rese operative, incaricando i suoi gruppi di innovazione di creare un prodotto minimo praticabile, che viene poi consegnato al team responsabile di determinare il modo migliore per aumentare le innovazioni. Secondo Kosla questo approccio consente a ciascun gruppo di sviluppare le competenze specialistiche necessarie per il successo su entrambi i fronti: ideare da un lato, ridimensionare dall’altro.

Mancato aggiornamento delle competenze al ritmo dei progressi tecnologici

Perkins vede un altro ostacolo correlato all’innovazione all’interno dell’IT: ottenere una formazione adeguata del personale in modo abbastanza rapido da tenere il passo con i rapidi progressi della tecnologia. “I team comprendono il potenziale della tecnologia, ma è difficile per loro adottare e adattare rapidamente la tecnologia per le loro aziende“, afferma Perkin, sottolineando che “solo perché qualcuno è tecnicamente competente in una cosa non significa che sia immediatamente malleabile alle prossime tre grandi innovazioni tecnologiche”.

Perkins e altri affermano che i CIO devono concedere ai propri dipendenti il tempo necessario per ricevere la formazione necessaria e creare opportunità di apprendimento per il personale come parte del loro normale lavoro.

Non c’è modo di connettere i talenti

L’innovazione richiede una serie di competenze, con ogni nuova idea che probabilmente richiede il proprio mix unico di specialisti per svilupparla. Negm afferma tuttavia che molti leader di progetto faticano a identificare le persone giuste con le competenze giuste per ogni sforzo tecnologico da intraprendere.

Allo stesso modo, i lavoratori più giovani hanno grandi idee, ma sono spesso ostacolati nei loro sforzi per far avanzare le loro proposte perché mancano di collegamenti con i membri dello staff senior, che potrebbero sostenere le risorse necessarie per sviluppare e testare i loro progetti.

“È necessario un qualche tipo di meccanismo per tenere traccia delle persone interessate a lavorare sull’innovazione”, afferma Negm, osservando che i leader aziendali potrebbero fare un lavoro migliore sfruttando gli strumenti di collaborazione disponibili per aiutare a collegare gli innovatori interni ad altri esperti e sostenitori all’interno del loro aziende.

Pressione per fornire valore (troppo) rapidamente

Il pensiero a breve termine è un altro ostacolo all’innovazione. Secondo Negm è facile per i leader aziendali cercare successi rapidi e immediatamente misurabili, ma tale attenzione potrebbe ostacolare gli sforzi di innovazione spingendo per guadagni incrementali piuttosto che per supportare le iniziative veramente trasformative che spesso richiedono mesi e persino anni per essere realizzate . 

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