SAP, TopManage e il dilemma delle PMI

• 9 aprile, 2002
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di Simon Pollard
(tradotto e adattato da Francesco Ginelli)

Sia che la vostra reazione all’acquisizione di TopManage da parte di SAP sia stata di attonita sorpresa, cinica curiosità o addirittura euforica approvazione, la notizia ha comunque ravvivato il dibattito in corso da tempo a proposito della scalabilità del software aziendale.

Al centro del dibattito si trova la nozione che le aziende chiedono, o forse hanno davvero bisogno, di una singola piattaforma per tutte le loro applicazioni. Con un fornitore egualmente singolo e affidabile per integrare strettamente centinaia di sottosistemi e macroprocessi. Se questo potrebbe essere il classico sogno del responsabile acquisti o del direttore tecnico, oltre a un obiettivo finale, la realtà è molto diversa. Le aziende devono pensare a un portafoglio di applicazioni eterogenee, supportate in qualche forma da una struttura che permetta l’integrazione interna ed esterna, l’esecuzione di transazioni commerciali e la condivisione di decisioni analitiche. La teoria dell’ambiente di commercio aziendale (ECM, Enterprise Commerce Management) di AMR Research ci offre un modello di riferimento. L’idea che una grossa multinazionale possa risolvere i problemi di tutti usando mySAP.com nelle sue grandi filiali e TopManage nelle piccole pare decisamente semplicistica, a parte il fascino dell’idea che la forza e le capacita ingegneristiche di SAP guidino il futuro dell’IT.

Un’analisi più accurata della segmentazione del mercato fornisce una più profonda comprensione della natura del problema. Parlando del settore delle PMI, SAP cita le aziende con 50-250 dipendenti come obiettivo di TopManage, ma ammette che il mercato varia significativamente da Paese a Paese. Ad esempio, le piccole e medie imprese scalano verso cifre più alte in aree come gli Stati Uniti rispetto a quelle meno consolidate e più eterogenee come l’Italia. E’ discutibile anche l’idea che le grandi aziende abbiano processi più complicati delle piccole. Si potrebbe obiettare che la forza lavoro di una piccola azienda è meno specializzata, e quindi richiede processi e applicazioni integrati su scala più vasta, che quindi devono essere più complessi o meno specializzati. In realtà, la complessità delle applicazioni relative a un processo dipende dal processo stesso, dalla competitività del mercato prevalente e dall’economia di scala consentita dai volumi di transazioni che accompagnano il processo. Va comunque notato che anche le piccole aziende hanno dei processi che devono essere gestiti da un sistema complesso. È proprio questo il problema. Sviluppare un sistema semplicissimo per le piccole aziende e uno complicatissimo per le grandi è un compromesso e una semplificazione della realtà.

Dunque perché SAP ha comprato TopManage, invece di sviluppare un nuovo sistema per il segmento più basso del mercato o acquistarne un altro più consolidato e sviluppato a livello internazionale? Si può citare il fattore tempo, ma perchè SAP ha puntato proprio su TopManage invece di altri egualmente alla portata delle sue tasche? Microsoft, con l’acquisizione di Great Plains, dovrebbe costituire una parte piccola ma comunque rilevante del puzzle, dove SAP potrebbe puntare a una crescita sostenibile con il maggior numero possibile di canali differenti. Il dibattito prosegue, ora incentrato su quali saranno le dimensioni massime dei clienti cui TopManage potrà rivolgersi, e quanto scalerà verso il basso mySAP.com usando una miriade di modelli di workflow preconfigurati che SAP e il suo canale difendono a gran voce. La parola finale spetterà alla vasta e leale base di clienti.

Come sempre, i vostri commenti sono i benvenuti all’indirizzo spollard@amrresearch.com.

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